การบริหารหรือการจัดการในยุคโลกาภิวัฒน์
ความหมายของการบริหารและการจัดการ
มีคำศัพท์ในภาษาอังกฤษ 2 คำ คือ “Administration” ซึ่งนิยมแปลเป็นภาษาไทยว่า “การบริหาร” และ “Management” ซึ่งนิยมแปลกันว่า “การจัดการ” เราพบความสับสนในการให้คำนิยามและการเรียกใช้คำศัพท์ทั้ง 2 คำนี้ทั้งในทางวิชาการและในชีวิตประจำวัน ด้านหนึ่งนั้นมีความพยายามที่จะแยกให้เห็นถึงความแตกต่างระหว่างการบริหาร (Administration) และการจัดการ (Management) เช่น เกรแฮม (Graham Jr.) และเฮย์ (Hays) มีความเห็นว่าการบริหารรัฐกิจ (Public Administration) เป็นส่วนหนึ่งของการเมือง (Politics) โดยเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับการกำหนดและการบังคับใช้นโยบายสาธารณะ ซึ่งมีความเกี่ยวข้องกับปัญหาของความยุติธรรม ความเสมอภาคความเป็นตัวแทน (Representativeness) ความมีประสิทธิผล (Effectiveness) ของรัฐบาล และการควบคุมดำเนินการของฝ่ายบริหาร ส่วนการจัดการรัฐกิจ (Public Management) เป็นเพียงส่วนหนึ่งของการบริหารรัฐกิจ กล่าวคือ การจัดการรัฐกิจจะให้ความสนใจเฉพาะการบังคับใช้หรือการนำเอานโยบายไปปฏิบัติของหน่วยงานของภาครัฐ โดยการจัดการรัฐกิจจะให้ความสำคัญต่อวิธีการ (Methods) ที่ข้าราชการใช้เพื่อปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมายมา (Graham Jr. and Hays 1993 : 2-5) นอกจากนั้นเรายังพบแนวโน้มที่จะใช้คำว่า การบริหารกับการดำเนินการในภาครัฐและการจัดการสำหรับการดำเนินการในภาคเอกชนอีกด้วย แต่ในอีกด้านหนึ่งนั้นมีความเห็นว่าการบริหารหรือการจัดการทั้งในภาครัฐและภาคเอกชนในปัจจุบันมักมีการเมืองเข้ามาแทรกอยู่เช่นกัน ดังนั้นจึงไม่สามารถแยกได้ชัดเจนว่า การบริหารเท่านั้นที่มีความสัมพันธ์ใกล้ชิดกับการเมือง ส่วนการจัดการนั้นไม่ใช่ และในปัจจุบันมีแนวโน้มที่จะใช้คำศัพท์ทั้ง 2 คำ ในลักษณะที่สามารถทดแทนกันได้ เช่น ในบางครั้งผู้ดูแลกิจการหอพักเอกชนในต่างประเทศเรียกตนเองว่าฝ่ายบริหาร (The Administration) เป็นต้น ในหนังสือเล่มนี้จะใช้คำว่าการบริหารและการจัดการในความหมายที่เหมือนกันหรือสามารถทดแทนกันได้
มีผู้ให้คำนิยามการบริหารหรือการจัดการเอาไว้ต่าง ๆ กัน บางคนเน้นไปที่ระดับของการทำงานภายในองค์การ โดยเห็นว่าฝ่ายบริหารหรือฝ่ายจัดการนั้นอยู่ในระดับที่สูงกว่าหัวหน้างาน และต้องไม่ใช่ตำแหน่งที่ปรึกษาทางวิชาการหรือที่ปรึกษาทางเทคนิค เป็นต้น แต่อย่างไรก็ตามนักวิชาการที่มีชื่อเสียงหลายท่านได้ให้คำนิยามหรือกล่าวถึงคุณลักษณะที่สำคัญของการบริหาร หรือการจัดการเอาไว้ต่าง ๆ กันดังนี้
“การจัดการเป็นกระบวนการของการแสวงหา และการผสมผสานทรัพยากรที่สำคัญ 3 ประเภท คือ มนุษย์ การเงิน และทรัพยากรด้านกายภาพ เพื่อที่จะบรรลุเป้าหมายหลักขององค์การในการผลิตสินค้าหรือบริการ ซึ่งเป็นที่ปรารถนาของสังคม” (Longenecker and Pringle 1981 : 5)
“การจัดการคือ การปฏิบัติหน้าที่เพื่อทำให้เกิดความแน่ใจว่ากิจกรรมหลาย ๆ ประเภทจำนวนหนึ่งถูกกระทำในลักษณะที่จะนำไปสู่การบรรลุเป้าหมายที่กำหนดขึ้นโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ได้แก่ การสร้างและการรักษาไว้ซึ่งเงื่อนไขสำหรับการบรรลุเป้าหมายดังกล่าวโดยการกระทำร่วมกันของกลุ่มบุคคล (รวมทั้งตัวผู้จัดการด้วย)” (French and Saward 1983)
“การจัดการคือกระบวนการ (Process) หรือกิจกรรม (Activities) ที่ผู้จัดการกระทำในการปฏิบัติการขององค์การของเขา ซึ่งได้แก่การวางแผน (Plan) การจัดองค์การ (Oganize) การริเริ่ม (Initiate) และการควบคุม (Control)” (Murdick et al. 1987 : 5-6)
“ผู้จัดการคือ ผู้ที่มีความรับผิดชอบในการวางแผน การจัดองค์การ การควบคุมกิจกรรมของผู้อื่น และการให้การชี้นำแก่ผู้อื่นเพื่อบรรลุเป้าหมายร่วมกัน” (Gorman et al. 1974 : 10)
“การจัดการที่ดีเป็นทั้งศาสตร์และศิลป์ในขณะเดียวกัน เพราะเป็นเรื่องที่เกี่ยวกับการวิเคราะห์ (Analysis) และอารมณ์ (Emotion)” (Stewart 1991 : 53)
“การตัดสินใจ (Decision Making) คือ เงื่อนไขเบื้องต้นที่สำคัญของการปฏิบัติหน้าที่ของฝ่ายบริหาร เป็นภาระหรือความรับผิดชอบหลักของฝ่ายบริหาร” (Levin et al. 1985 : 4)
จากคำนิยามดังกล่าวข้างต้นนี้ เราสามารถสรุปองค์ประกอบที่สำคัญของการบริหารหรือการจัดการได้ดังนี้
1. การทำงานอย่างใดอย่างหนึ่งให้สำเร็จโดยลำพังคนเดียวไม่ใช่การบริหารหรือการจัดการ การบริหารหรือการจัดการเกิดขึ้นในบริบทของกลุ่ม โดยอย่างน้อยที่สุดกลุ่มนั้นจะต้องมีจำนวนสมาชิกตั้งแต่ 2 คนขึ้นไป
2. กลุ่มบุคคลดังกล่าวจะต้องมีเป้าหมาย หรือวัตถุประสงค์ร่วมกัน และผู้จัดการจะมีบทบาทสำคัญในการชี้นำให้แนวทางในการกำหนดเป้าหมายของกลุ่ม หรือเป็นผู้ที่กำหนดเป้าหมายของกลุ่มเองในกรณีที่เป้าหมายของกลุ่มมิได้ถูกกำหนดขึ้นมาจากภายนอกหรือจากหน่วยงานระดับเหนือขึ้นไป
3. การจัดการเป็นงานทางสมอง ใช้ความคิด ปฏิภาณ และการตัดสินใจ เพื่อสร้างเงื่อนไขและรักษาไว้ซึ่งเงื่อนไขสำหรับการบรรลุเป้าหมายของกลุ่ม
ระดับต่าง ๆ ของการบริหารหรือการจัดการ
ภายในกลุ่มหรือองค์การที่ไม่สลับซับซ้อน เช่นสมาชิกขององค์การมีจำนวนไม่มากนัก และ / หรือมิได้กระทำหน้าที่หลาย ๆ ประเภทในเวลาเดียวกัน ผู้บริหารหรือผู้จัดการอาจเป็นบุคคลเพียงคนเดียวได้ แต่ในองค์การขนาดใหญ่ที่มีความสลับซับซ้อนทั้งทางด้านโครงสร้างและการกระทำหน้าที่ โดยเฉพาะอย่างยิ่งองค์การในยุคปัจจุบัน ฝ่ายบริหารจะเป็นคณะบุคคลและสามารถแบ่งออกได้เป็นหลายระดับ
โดยทั่วไปแล้วตำราทางด้านการบริหารหรือการจัดการนิยมแบ่งผู้บริหารในภาคเอกชนออกเป็น 3 ระดับ โปรดดูแผนภาพที่ 1.1
แผนภาพที่ 1.1 ระดับชั้นของผู้บริหารในองค์การภาคเอกชน
หมายเหตุ * ได้แก่ตำแหน่งประธานบอร์ด (Chairman of the Board) ประธานคณะเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหาร (Chief Executive Officer-CEO)
** ได้แก่ตำแหน่งรองประธานฝ่ายต่าง ๆ (Vice Presidents), ผู้จัดการฝ่าย (Divisional Management), และผู้จัดการภาค (Regional Management) เป็นต้น
*** ตำแหน่งผู้จัดการแผนก (Department Manager), ผู้ช่วยผู้จัดการแผนก ผู้จัดการสำนักงาน (Office Manager) และตำแหน่ง Supervisors เป็นต้น
จากแผนภาพที่ 1.1 ผู้บริหารระดับสูงมีหน้าที่ตัดสินใจในแผนกลยุทธ์ หลักหรือแผนระยะยาวขององค์การ ติดตามและประเมินผลการปฏิบัติหน้าที่ของผู้บริหารระดับต่าง ๆ ติดตามประเมินผลการปฏิบัติการของฝ่ายหรือแผนกที่สำคัญ ๆ และให้คำปรึกษาหารือในเรื่องที่กว้าง ๆ แก่ผู้อยู่ใต้การบังคับบัญชา ผู้บริหารระดับกลางมีหน้าที่กำหนดแผนกลยุทธของฝ่ายหรือภาค หรือแผนระยะปานกลาง ติดตามและประเมินผลการปฏิบัติงานของแผนกต่าง ๆ เป็นต้น ส่วนผู้บริหารระดับล่างหรือระดับควบคุม มีหน้าที่กำหนดเป้าหมายและนโยบายระยะสั้น ติดตามและประเมินผลการปฏิบัติการระยะสั้นของแผนกและของบุคลากรในระดับปฏิบัติการ เป็นต้น
สำหรับผู้บริหารในองค์การภาครัฐ เนื่องจากมีความซับซ้อนเพิ่มขึ้นเพราะว่าจะต้องอยู่ภายใต้การควบคุมของฝ่ายการเมืองอีกชั้นหนึ่ง จึงสามารถแบ่งผู้บริหารออกได้เป็น 4 ระดับคือ ผู้บริหารฝ่ายการเมือง (Political Executive) ผู้บริหารระดับสูง (Executive Manager) ผู้บริหารระดับกลาง (Middle Manager) และผู้บริหารระดับกำกับควบคุม (Supervisors) โปรดดูแผนภาพที่ 1.2
แผนภาพที่ 1.2 ระดับชั้นของผู้บริหารในองค์การภาครัฐ
หมายเหตุ * รัฐมนตรีว่าการ, รัฐมนตรีช่วยว่าการ, เลขานุการรัฐมนตรี
** ปลัดกระทรวง, รองปลัดกระทรวง, อธิบดี, รองอธิบดี, ผู้อำนวยการสำนักและเทียบเท่า
*** ผู้อำนวยการกอง, ผู้อำนวยการส่วน, หัวหน้าฝ่าย
**** หัวหน้างาน
จากแผนภาพที่ 1.2 ผู้บริหารฝ่ายการเมือง ได้แก่ ตำแหน่งนายกรัฐมนตรี รัฐมนตรีว่าการกระทรวง รัฐมนตรีช่วยว่าการฯ และเลขานุการรัฐมนตรี ซึ่งมาจากการเลือกตั้งหรือการแต่งตั้งจากฝ่ายการเมือง มีหน้าที่กำหนดนโยบายในระดับกว้างของกระทรวง และควบคุมดูแลให้มีการปฏิบัติตามนโยบายปลัดกระทรวงเป็นผู้บังคับบัญชาสูงสุดของข้าราชการที่มิได้มาจากฝ่ายการเมือง นอกจากปลัดกระทรวงและรองปลัดกระทรวง ตำแหน่งอธิบดี รองอธิบดีและตำแหน่งที่เทียบเท่าอื่น ๆ จัดอยู่ในกลุ่มของผู้บริหารระดับสูงขององค์การภาครัฐ ส่วนตำแหน่งผู้บริหารระดับกลาง ได้แก่ ผู้อำนวยการกอง ผู้อำนวยการส่วน หัวหน้าฝ่าย และผู้บริหารระดับล่างหรือกำกับควบคุมได้แก่หัวหน้างาน
ความสลับซับซ้อนขององค์การในยุคโลกาภิวัตน์
นอกจากในองค์การที่มีความสลับซับซ้อน ฝ่ายบริหารจะมีลักษณะเป็นคณะบุคคลและอาจแบ่งออกเป็นหลายระดับ เช่น ฝ่ายบริหารระดับสูง ระดับกลาง และระดับล่างดังกล่าวมาแล้วข้างต้น องค์การที่มีความสลับซับซ้อนต้องการผู้บริหารที่มีความสามารถสูง ในยุคปัจจุบันทั้งองค์การในภาครัฐ และภาคเอกชน รวมทั้งองค์การที่อยู่ในภาคที่ 3 (Third Sector) เช่น องค์การสตรี องค์การที่มิได้แสวงกำไรหรือ เอ็น จี โอ (Non-Govermental Organizations-NGOs) ต่าง ๆ เป็นต้น มักมีความสลับซับซ้อนสูงเนื่องมาจากสาเหตุต่าง ๆ ดังต่อไปนี้
1. องค์การทั้งในภาครัฐ และภาคเอกชน และองค์การในภาคที่ 3 ต่างมีขนาดใหญ่ขึ้น ตั้งแต่หลังสงครามโลกครั้งที่ 2 หรือโดยเฉพาะอย่างยิ่งตั้งแต่ทศวรรษที่ 50 เป็นต้นมา องค์การภาครัฐในหลาย ๆ ประเทศล้วนมีแนวโน้มของการขยายตัวทั้งทางด้านโครงสร้าง (Structure) และการกระทำหน้าที่ (Function) การขยายตัวทางด้านโครงสร้าง ได้แก่ การเพิ่มจำนวนหน่วยงาน ทั้งหน่วยงานหลัก เช่น การจัดตั้งกระทรวงใหม่ และการเพิ่มจำนวนหน่วยงานย่อยภายในหน่วยงานหลัก เช่น การเพิ่มจำนวน กรม กอง และแผนก รวมทั้งการเพิ่มจำนวนข้าราชการ และลูกจ้างของหน่วยงานภาครัฐ ส่วนการขยายตัวทางด้านการกระทำหน้าที่เป็นการขยายขอบเขตความรับผิดชอบของหน่วยงานออกไป ซึ่งอาจเป็นการขยายออกไปแล้วซ้ำซ้อนกับของหน่วยงานอื่น หรือดึงเอาความรับผิดชอบบางอย่างมาจากภาคเอกชน เป็นต้น ส่วนองค์การภาคเอกชน ภายหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 ได้มีการพัฒนาการของการเกิดบริษัทระหว่างประเทศ (Multinational Corporations) หรือบริษัทข้ามชาติ (Trans-national Corporations) ขึ้นมาซึ่งมีผลทำให้โครงสร้างและการกระทำหน้าที่สลับซับซ้อนเพิ่มขึ้น สำหรับบริษัทที่มีขอบเขตการดำเนินงานอยู่ภายในประเทศใดประเทศหนึ่งเฉพาะอาจมีการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ขึ้นมาหลายประเภท หรือแสวงหาตลาดใหม่ซึ่งมีผลต่อความสลับซับซ้อนขององค์การเช่นกัน เช่น มีการจัดตั้งกลุ่มบริษัท บริษัทในเครือ หรือหน่วยงานกลยุทธ์ทางธุรกิจ (Strategic Business Units หรือ SBUs) ขึ้นมา ถึงแม้ว่าในระยะหลังมีแนวโน้มของการลดขนาดของหน่วยงาน (Downsizing) ลง หรือมีการรื้อปรับระบบกระบวนการทางธุรกิจ (Business Process Re-engineering) เสียใหม่ ซึ่งอาจมีผลต่อการลดความสลับซับซ้อนทางด้านโครงสร้างลง แต่ความหลากหลายของการกระทำหน้าที่ (Multi-functions) ของแต่ละโครงสร้างอาจเพิ่มมากขึ้น
2. องค์การต่างมีความสัมพันธ์กับองค์การอื่น ๆ และมีความสัมพันธ์กับสิ่งแวดล้อมในลักษณะที่เป็นความสัมพันธ์แบบ Synergistic และ Symbiotic เพิ่มมากขึ้น (Murdick et al. 1987 : 19) ความสัมพันธ์แบบ Synergistic หมายความว่าองค์การตั้งแต่ 2 องค์การขึ้นไปร่วมมือกันกระทำการอย่างใดอย่างหนึ่งแล้วจะได้ผลลัพธมากกว่าผลบวกของผลลัพธ์ที่ได้มาจากแต่ละองค์การแยกกันกระทำ ส่วนความสัมพันธ์แบบ Symbiotic หมายความว่า ความอยู่รอดและความเติบโตขององค์การหนึ่งต่างต้องพึ่งพาอาศัยความอยู่รอดและการเติบโตของอีกองค์การหนึ่ง จะเห็นได้จากในปัจจุบันองค์การภาครัฐ และภาคเอกชน มีความจำเป็นต้องพึ่งพาอาศัยกันมากขึ้น และองค์การต่าง ๆ มีความจำเป็นต้องรับผิดชอบต่อสังคมมากขึ้น เช่น ปัญหาเรื่องการอนุรักษ์สิ่งแวดล้อมและทรัพยากรธรรมชาติ เป็นต้น
3. การปฏิวัติทางเทคโนโลยี โดยเฉพาะ ได้แก่ เทคโนโลยีสารสนเทศ (Information Technology) ได้ให้เครื่องมือ (Tools) ที่สำคัญที่องค์การสามารถนำมาใช้ประโยชน์ในการปรับปรุงกระบวนการและการดำเนินการขององค์การได้ เช่น ระบบการจัดการฐานข้อมูล (Database Management System) และ เทคโนโลยีที่เกี่ยวข้องกับทางด้านข้อมูล (Information Superhighway) เป็นต้น เทคโนโลยีสารสนเทศจะมีผลทำให้รูปแบบของการทำงานขององค์การและบุคคลในอนาคตเปลี่ยนแปลงไป
4. การทวีคูณขึ้นอย่างรวดเร็วของความรู้และสารสนเทศ (Information Explosion) มีผู้กล่าวว่าความรู้หรือสารสนเทศที่เป็นประโยชน์แก่มนุษยชาติได้เพิ่มพูนขึ้นเป็น 2 เท่าในทุก ๆ 5 ถึง 10 ปี และอัตราการเพิ่มพูนของความรู้ดังกล่าวได้เพิ่มเร็วขึ้นทุกขณะ (Murdick et al. 1987 : 11) ความรู้ดังกล่าวสามารถนำเอามาใช้ประกอบการตัดสินใจของผู้บริหารขององค์การได้ เป็นที่ยอมรับกันทั่วไปว่าการตัดสินใจที่ดีของผู้บริหารไม่ว่าจากภาครัฐ ภาคเอกชน หรือ ภาคที่ 3 ก็ตามจำเป็นต้องมีข้อมูลที่ทันสมัยและมีจำนวนมากพอ ซึ่งต้องไม่ใช่ข้อมูลดิบ (Raw Data) แต่เป็นสารสนเทศ (Information) ที่เป็นประโยชน์ต่อการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร เช่น สารสนเทศที่ได้มาจากระบบสารสนเทศ สำหรับผู้บริหาร (Executive Information System-EIS) เป็นต้น
5. องค์การในยุคปัจจุบันเผชิญกับความไม่แน่นอนของสิ่งแวดล้อม และเผชิญกับข้อเรียกร้องและแรงกดดันจากปัจจัยทั้งภายในและภายนอกองค์การสูง รวมไปถึงภาคเอกชนได้เผชิญกับความไม่แน่นอนทางธุรกิจสูงมากจนกระทั่งผู้บริหารองค์การเอกชนหลายคนเกิดความไม่แน่ใจว่าวงจรทางเศรษฐกิจที่นักเศรษฐศาสตร์เคยพูดกันนั้นมีอยู่จริงหรือไม่ บริษัทยักษ์ใหญ่ หรือบริษัทข้ามชาติก็ไม่มีความมั่นคงอีกต่อไป ตัวอย่าง เช่น บริษัท ไอ บี เอ็ม (IBM) ได้ประสบกับความหายนะในปี ค.ศ. 1979 และกลับมารุ่งเรืองสูงสุดในปี ค.ศ. 1982 แต่แล้วก็หวนกลับมาหายนะใหม่อีกในปี ค.ศ. 1986 และในปี ค.ศ. 1986 นั่นเองปรากฏว่าธนาคารในประเทศสหรัฐอเมริกาจำนวน 138 แห่งต้องล้มละลายลง (Tom Peters, 1989 : 3-13) ในปีค.ศ. 1993 บริษัท ไอ บี เอ็มกลับประสบกับการขาดทุนสุทธิถึง 8,100 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ และบริษัท Digital Eguipment (DEC) มียอดขาดทุดสะสมมาตั้งแต่ปี ค.ศ. 1991 ถึง ปีค.ศ. 1993 รวม 4,000 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ (The Economist, September 17, 1994 : 4)
องค์การภาครัฐในประเทศต่าง ๆ ได้เผชิญกับปัญหาและแรงกดดันสูงมาก เช่นกัน ในขณะที่การขยายตัวทางด้านโครงสร้างและการกระทำหน้าที่ขององค์การภาครัฐดังกล่าวข้างต้น ได้มีผลทำให้งบประมาณประจำปี หรือรายจ่ายสาธาณะ (Public Expendures) ของรัฐบาลประเทศต่าง ๆ ในปัจจุบันเพิ่มสูงมากขึ้นใน เช่น ในปี ค.ศ. 1990 รายจ่ายสาธารณะของประเทศสหรัฐอเมริกามีจำนวนสูงถึง 1.6 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ และในจำนวนนี้ได้จ่ายเป็นเงินเดือน ค่าจ้าง ค่าตอบแทนแก่บุคลากรภาครัฐถึง 320 พันล้านดอนลาร์สหรัฐฯ (Graham, Jr. and Hays 1993)
สำหรับประเทศไทยในปัจจุบันงบประมาณประจำปีของรัฐบาลมีจำนวนเกือบล้านล้านบาท นอกจากนั้นในขณะที่รัฐบาลของประเทศต่าง ๆ มีงบประมาณประจำปีหรือรายจ่ายสาธารณะในจำนวนที่สูงมาก แต่รัฐบาลของประเทศต่าง ๆ เหล่านี้ก็ไม่สามารถแก้ปัญหาที่สำคัญของประเทศได้ เช่น ไม่สามารถกระตุ้นให้เกิดความเจริญทางเศรษฐกิจได้ ไม่สามารถแก้ปัญหาการกระจายรายได้ ปัญหาความยากจน ปัญหาอาชญากรรม และปัญหายาเสพติด เป็นต้น (Drucker 1989 : 55-70) ในปัจจุบันประชาชนมีความไม่พอใจในรัฐบาลและระบบราชการเพิ่มมากขึ้น พวกเขามีความรู้สึกว่าภาษีที่พวกเขาเสียไปนั้นไม่คุ้มค่า ประชาชนเริ่มเรียกร้องให้รัฐบาลลดอัตราภาษีลง และมีการต่อต้านในรูปแบบต่าง ๆ รวมไปถึงการโกงภาษีในที่สุด ระบบราชการเองก็เผชิญหน้ากับการท้าทายจากกระแสแปรรูประบบราชการ (Privatization) และการเรียกร้องให้มีการปฏิรูปหรือยกเครื่องระบบราชการเสียใหม่
ความสลับซับซ้อนที่เกิดขึ้นกับองค์การในยุคโลกาภิวัฒน์ดังกล่าวมีผลทำให้ผู้บริหารขององค์การมีภาระรับผิดชอบมากขึ้น มีผู้กล่าวว่าในการบริหารเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การนั้น ผู้บริหารมีทรัพยากรที่สำคัญคือ ทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource) ทรัพยากรหรือระบบทางกายภาพ (Physical System) ที่ดำเนินการโดยมนุษย์ เช่น โรงงาน สำนักงาน และเครื่องจักร เครื่องกลต่าง ๆ และระบบทางด้านกรอบแนวความคิด (Conceptual System) การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นไวที่สุดได้แก่ การเปลี่ยนแปลงในระบบทางกายภาพ ซึ่งพัฒนาขึ้นตามความเจริญก้าวหน้าทางเทคโนโลยี ความก้าวหน้าในส่วนนี้อาจนำไปสู่ยุคใหม่ของการบริหาหรือการจัดการได้ แต่การเปลี่ยนแปลงอย่างแท้จริงสำหรับการบริหารหรือการจัดการในยุคโลกาภิวัตน์ คือ การเปลี่ยนแปลงในระบบทางด้านกรอบแนวความคิดของผู้บริหาร ผู้บริหารจะต้องสามารถทำให้เกิดการบูรณาการระหว่างมนุษย์ องค์การลูกค้าหรือผู้รับบริการ รัฐบาล และสังคมหรือสาธารณะได้อย่างกว้างขวาง (Murdick et al. 1897 : 19) การเปลี่ยนแปลงทางด้านระบบกรอบแนวความคิดที่ว่านี้คือ การเปลี่ยนแปลงทางด้านวิสัยทัศน์ (Vision) นั่นเอง ผู้บริหารในยุคปัจจุบันจำเป็นต้องมีวิสัยทัศน์แบบไร้พรมแดน (Global Vision) มีความสามารถเข้าใจ และสามารถศึกษาโลกแบบหลายมิติและแบบองค์รวม สามารถมองเห็นภาพรวมทั้งหมดจากอดีตมาสู่ปัจจุบันและไปสู่อนาคตได้ นอกจากนั้นการมีวิสัยทัศน์ยังหมายรวมไปถึงความสามารถสังเคราะห์เพื่อทำให้เกิดภูมิปัญญากล้าเปลี่ยนวิถีของการคิดอย่างหน้ามือเป็นหลังมือ กล้าท้าทายความสำเร็จหรือภูมิปัญญาในอดีตอีกด้วย (เทียนชัย 2539 : 2)
หน้าที่ บทบาท ทักษะ และความรับผิดชอบของผู้บริหาร
อาจกล่าวได้ว่าแหล่งผลิตผู้บริหารหรือผู้จัดการแหล่งใหญ่ที่สุดคือ มหาวิทยาลัยหรือสถาบันการศึกษาระดับสูง ผู้ที่สำเร็จการศึกษาทางด้านการบริหารธุรกิจเป็นที่ต้องการขององค์การภาคเอกชน โดยเฉพาะอย่างยิ่งได้แก่ผู้ที่สำเร็จปริญญาโททางด้านการบริหารธุรกิจ (MBA) จากมหาวิทยาลัยหรือสถาบันการศึกษาที่มีชื่อเสียง ผู้บริหารในภาครัฐส่วนใหญ่มักสำเร็จการศึกษาทางด้านสังคมศาสตร์ และปริญญาทางด้านวิชาชีพต่าง ๆ กระนั้นก็ตามมีผู้วิจารณ์ว่าในอดีตที่ผ่านมาจนกระทั่งปัจจุบันใบปริญญาของผู้บริหารเปรียบเสมือนเครื่องประดับอย่างหนึ่งเท่านั้นเอง (Drucker 1989 : 167) ในสภาวะความเป็นจริงแล้วเราอาจพบว่าผู้จัดการหรือผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จในปัจจุบันจำนวนไม่น้อยเลยไม่ได้สำเร็จการศึกษาในระดับปริญญา หรือเป็นผู้ที่ไม่ประสบความสำเร็จในการศึกษาในระดับมหาวิทยาลัย ตัวอย่างเช่น บุคคลที่เป็นนักธุรกิจที่ประสบความสำเร็จและร่ำรวยมากที่สุดในประเทศสหรัฐอเมริกาคนหนึ่งในปัจจุบันคือ นายบิลล์ เกตส์ (Bill Gates) ผู้ก่อตั้งบริษัท ไมโครซอฟต์ (Microsoft) ในอดีตเขาไม่ประสบความสำเร็จในการศึกษาที่มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ซึ่งเป็นมหาวิทยาลัยที่มีชื่อเสียงมากที่สุดแห่งหนึ่งของประเทศสหรัฐอเมริกา ตัวอย่างของนักธุรกิจไทยที่มิได้สำเร็จการศึกษาในระดับมหาวิทยาลัยแต่ประสบความสำเร็จในการบริหารกิจการโรมแรมที่มีเครือข่ายครอบคลุมอย่างกว้างขวางทั้งในและนอกประเทศได้แก่ คุณหญิง ชนัตถ์ ปิยะอุย ประธานกรรมการและกรรมการผู้จัดการกลุ่มโรงแรมดุสิตธานี นอกจากนั้นยังมีตัวอย่างอีกมากมายของนักธุรกิจที่ประสบความสำเร็จโดยมิได้มีปริญญาทางด้านบริหารธุรกิจ บุคคลเหล่านี้อาจมีภูมิหลังทางด้านการศึกษาและการประกอบอาชีพต่าง ๆ กัน เช่น กฎหมาย แพทย์ วิศวกร และอดีต ข้าราชการพลเรือนหรือทหาร เป็นต้น
กระนั้นก็ตามผู้บริหารหรือผู้จัดการที่ประสบความสำเร็จควรต้องมีความรู้ ความเข้าใจในความรู้พื้นฐานเกี่ยวกับการกระทำหน้าที่ (Functions) การแสดงบทบาท (Roles) ประเภทของทักษะ (Skills) ที่มีความจำเป็นสำหรับนักบริหารและความรับผิดชอบของตนอีกด้วย ซึ่งจะแยกกล่าวถึงเป็นประเด็น ๆ ไปดังต่อไปนี้
1. หน้าที่ของการบริหารหรือการจัดการ
ต้นศตวรรษที่ 20 นักธุรกิจชาวฝรั่งเศสผู้หนึ่ง คือ นายอังรี ฟาโยล (Henri Fayol) ได้เขียนถึงหน้าที่สำคัญ 5 ประการของการจัดการ คือ การวางแผน (Planning) การจัดองค์การ (Organizing) การสั่งการ (Commanding) การประสานงาน (Coordinating) และการควบคุม (Controlling) ซึ่งมีความสัมพันธ์กันในลักษณะที่เป็นวงจร ดังแผนภาพข้างล่าง
แผนภาพที่ 1.3 ความสัมพันธ์ของหน้าที่ทางด้านการจัดการในทัศนะของฟาโยล
จากแผนภาพที่ 1.3 จะเห็นได้ว่าหน้าที่หลักที่สำคัญประการแรกของผู้บริหารคือ การวางแผน นั่นคือการกำหนดเป้าหมาย่าต้องการให้อะไรเกิดขึ้น ที่ไหน เมื่อไร โดยใคร และด้วยวิธีการอย่างไร หลังจากนั้นหน้าที่สำคัญถัดมา คือ การจัดองค์การซึ่งเป็นเรื่องของการแบ่งงาน การจัดสายการบังคับบัญชา และการคัดเลือกหรือสรรหาบุคลากรให้มาปฏิบัติหน้าที่ตามแผน หน้าที่หลักที่สำคัญต่อมา คือ การบังคับบัญชาสั่งการให้บุคลากรเหล่านั้นปฏิบัติหน้าที่ แต่การกระทำหน้าที่ของบุคลากรตามการสั่งการของผู้บังคับบัญชาระดับต่าง ๆ หรือฝ่ายต่าง ๆ อาจมีปัญหาขัดแย้งกันหรือไม่สัมพันธ์กัน ดังนั้นหน้าที่หลักของการบริหารหรือการจัดการที่สำคัญอีกประการหนึ่งคือการประสานงาน นอกจากนั้นการปฏิบัติหน้าที่ของบุคลากรยังมีความจำเป็นต้องได้รับการตรวจสอบควบคุมจากฝ่ายบริหารด้วยว่าเป็นไปตามแผนหรือเบี่ยงเบนออกไปจากเป้าหมายของแผนมากน้อยเพียงใด เป็นเพราะเหตุใด ซึ่งอาจมีความจำเป็นต้องทำการปรับแผน หรือวางแผนใหม่ (Replanning) และเมื่อมีการปรับแผน หรือวางแผนใหม่แล้วอาจต้องมีการเปลี่ยนแปลงหรือปรับองค์การใหม่ (Reorganizing) เป็นวงจรอย่างนี้เรื่อยไป (Fayol 1916)
อีกประมาณสองทศวรรษต่อมา กูลิก (Gulick) และเออร์วิก (Urwick) ได้เสนอหลักว่าด้วยหน้าที่ของการบริหารที่รู้จักกันอย่างแพร่หลายในนามของหลัก POSDCORB ซึ่งย่อมาจากหน้าที่หลักของการบริหาร 7 ประการคือ การวางแผน (Planning) การจัดองค์กร (Organizing) การคัดเลือกหรือสรรหาบุคลากร (Staffing) การอำนวยการ (Directing) การประสานงาน (Coordinating) การรายงาน (Reporting) และการงบประมาณ (Budgeting) ซึ่งหลัก POSDCORB นี้ได้รับการยอมรับว่าเป็นหน้าที่สำคัญของการบริหารหรือการจัดการในภาครัฐมาเป็นเวลานาน (Gulick and Urwick, eds. 1937)
ต่อมาในทศวรรษที่ 80โลกมีการเปลี่ยนแปลงไปจากเดิมอย่างมาก ผู้บริหารและนักวิชาการตระหนักถึงความไม่เพียงพอของหน้าที่ทางด้านการจัดการของฟาโยลและหลัก POSDCORBในปี ค.ศ. 1983 การ์สัน (Garson) และโอเวอร์แมน (Overman) ได้เสนอหลัก PAFHRIER ขึ้นมาซึ่งเป็นคำย่อมาจากหน้าที่หลักของการบริหารหรือการจัดการสมัยใหม่ 5 ประการ คือ
(1) PA ย่อมาจาก Policy Analysis คือ การวิเคราะห์นโยบาย ซึ่งกินความหมายมากกว่าการวางแผน การวิเคราะห์นโยบายรวมไปถึงการวิเคราะห์ว่าอะไรคือวัตถุประสงค์ หรือเป้าหมายของนโยบาย การกำหนดนโยบายและการวิเคราะห์ผลกระทบของนโยบาย ฯลฯ ซึ่งมีความจำเป็นสำหรับการบริหารในภาครัฐ ภาคเอกชน ในปัจจุบันก็ตระหนักถึงความจำเป็นสำหรับการวิเคราะห์แผนหรือนโยบายเพิ่มมากขึ้นเช่นกัน
(2) F ย่อมาจาก Financial Management หรือการจัดการทางด้านการเงินหรือการคลัง เป็นหน้าที่สำคัญสำหรับการบริหารหรือการจัดการขององค์การทั้งในภาครัฐและภาคเอกชน แต่ถูกละเลยไม่ได้มีการกล่าวถึงในอดีต
(3) HR ย่อมาจาก Human Resource Management คือ การจัดการทางด้านทรัพยากรมนุษย์ มีความหมายกว้างกว่าการคัดเลือกหรือสรรหาบุคลากร บุคลากรขององค์การจำเป็นต้องได้รับการฝึกอบรม การเรียนรู้และพัฒนา ได้รับการมอบหมายอำนาจ (Empowerment) ต้องมีคุณภาพในการทำงาน และมีคุณภาพชีวิตอีกด้วย
(4) I ย่อมาจาก Information Management เป็นการสะท้อนให้เห็นถึงยุคปัจจุบันซึ่งเป็นยุคของสังคมสารสนเทศ ผู้บริหารจำเป็นต้องมีการจัดการทางด้านสารสนเทศ เพื่อประโยชน์ในการนำเอาสารสนเทศมาประกอบการตัดสินใจของผู้บริหารด้วย
(5) ER ย่อมาจาก External Relations สะท้อนให้เห็นถึงสังคมในยุคปัจจุบันที่องค์การต่าง ๆ จำเป็นต้องมีความสัมพันธ์กันในเชิง Synergistic และ Symbiotic เพิ่มมากขึ้นดังกล่าวข้างต้น จึงมีความจำเป็นต้องมีการจัดการทางด้านความสัมพันธ์กับองค์การอื่น ๆ รวมทั้งกับสังคมและกับสิ่งแวดล้อม เป็นต้น (Garson and Overman 1983)
จะเห็นได้ว่าหลัก PAFHRIER สามารถใช้ประกอบกับหลัก POSDCORB หรือหลักของฟาโยลได้เป็นอย่างดีสำหรับการทำความเข้าใจหน้าที่หลักที่สำคัญของการบริหารหรือการจัดการในยุคปัจจุบัน
2. บทบาท (Roles) ของผู้บริหาร
การเข้าใจเฉพาะหน้าที่หลักสำคัญของผู้บริหารดังกล่าวมาข้างต้นยังไม่เพียงพอที่จะทำให้ผู้บริหารสามารถปฏิบัติหน้าที่ได้ดี ทั้งนี้เพราะมีองค์ประกอบที่สำคัญอย่างอื่นอีกหลายประการที่สามารถช่วยให้ผู้บริหารปฏิบัติหน้าที่หลักของตนได้ดีขึ้น เช่น การมีความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับบทบาทประเภทต่าง ๆ ของผู้บริหาร 10 ประเภทด้วยกัน บทบาททั้ง 10 ประเภทนี้สามารถรวมกันเป็นกลุ่มใหญ่ได้ 3 กลุ่ม คือ
(1) กลุ่มของบทบาททางด้านระหว่างบุคคล (Interpersonal Roles) ประกอบด้วยบทบาท 3 บทบาท คือ
(ก) บทบาทประมุขขององค์การ (Figurehead) ผู้บริหารที่ดีจะต้องมีความสามารถแสดงบทบาทประมุขขององค์การด้วย เช่น การเป็นประธานในพิธีกรรมที่สำคัญขององค์การ ได้แก่ การเป็นประธานในพิธีทางศาสนาขององค์การในการทำบุญประจำปี หรือแม้กระทั่งการเป็นประธานในงานแต่งงานของพนักงาน เป็นต้น
(ข) บทบาทผู้นำองค์การ (Leader) ได้แก่ การเป็นผู้นำที่ให้คำแนะนำ ให้แนวทางในการปฏิบัติงาน และการสร้างแรงจูงใจในการปฏิบัติงานให้แก่พนักงานขององค์การ เป็นต้น
(ค) บทบาทผู้ประสานงาน (Liaison) เป็นบทบาทที่เกี่ยวข้องกับความสัมพันธ์ภายนอกองค์การ ผู้บริหารจะต้องสร้างความรู้จักและคุ้นเคยกับผู้บริหารขององค์การอื่น ๆ และสามารถสร้างสัมพันธภาพขอความช่วยเหลือซึ่งกันและกันระหว่างพวกเขาขึ้นมา
(2) กลุ่มของบทบาทที่เกี่ยวกับสารสนเทศ (Informational Roles) ประกอบด้วยบทบาท 3 ประเภท คือ
(ก) บทบาทผู้ตรวจสอบติดตามสถานการณ์ (Monitor) ได้แก่ บทบาทของการติดตามแนวโน้มใหม่ ๆ ความคิดใหม่ ๆ และความก้าวหน้าทางวิทยาการ เป็นต้น
(ข) บทบาทผู้ให้ข่าวสารหรือข้อมูล (Disseminator) ได้แก่ บทบาทของการนำเอาความรู้ใหม่ หรือข้อมูลใหม่ที่ได้เรียนรู้หรือทราบมาเผยแพร่ให้แก่สมาชิกในองค์การได้รับรู้ด้วย
(ค) บทบาทโฆษกขององค์การ (Spokesman) ได้แก่ บทบาทของการแถลงข่าวหรือข้อเท็จจริงในนามขององค์การ
(3) กลุ่มบทบาทที่เกี่ยวกับการตัดสินใจ (Decisional Roles) ประกอบ บทบาทที่สำคัญ 4 บทบาทด้วยกัน คือ
(ก) บทบาทของผู้ประกอบการ (Entrepreneur) ได้แก่ บทบาทในการริเริ่มให้มีการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญขององค์การ เช่น การผลิตสินค้า หรือบริการชนิดใหม่ หรือการแสวงหาตลาดใหม่ เป็นต้น
(ข) บทบาทของผู้แก้ปัญหา (Disturbance Handler) เมื่อมีปัญหาหรือมีความขัดแย้งเกิดขึ้นภายในองค์การ ผู้บริหารจะต้องสามารถแก้ปัญหาความขัดแย้งดังกล่าวได้ และสามารถสร้างความเข้าใจอันดีขึ้นภายในองค์การ
(ค) บทบาทผู้จัดสรรทรัพยากร (Resource Allocator) ได้แก่ บทบาทในการจัดสรรหรือกระจายทรัพยากรประเภทต่างๆขององค์ผลิตสินค้าหรือบริการตามวัตถุประสงค์ขององค์การ
(ง) บทบาทผู้เจรจาต่อรอง (Negotiator) ได้แก่บทบาทของการเป็นผู้เจรจาต่อรองในนามขององค์การกับหน่วยงานอื่นภายนอก เช่น กับหน่วยราชการ หรือลูกค้าขององค์การ เป็นต้น (Mintzberg 1973)
3. ทักษะ (Skills) ของผู้บริหาร
การที่ผู้บริหารจะสามารถแสดงบทบาทและปฏิบัติหน้าที่หลักได้ดีนั้นขึ้นอยู่กับทักษะของผู้บริหารด้วย แคทซ์ (Katz) ได้แบ่งทักษะของผู้บริหารออกเป็น 3 ประเภทด้วยกันคือ
(1) ทักษะทางเทคนิค (Technical Skills) ได้แก่ความสามารถทางเทคนิคของสาขาวิชาชีพนั้น เช่น ผู้จัดการห้องปฏิบัติการควรมีความรู้เกี่ยวกับการทดสอบในห้องปฏิบัติการที่อยู่ภายใต้การควบคุมของเขา รองอธิการบดีฝ่ายการคลังและทรัพย์สินควรมีความรู้ทางด้านการเงินและบัญชี เป็นต้น ทักษะทางเทคนิคนี้มีความสำคัญมากสำหรับผู้บริหารระดับล่างหรือระดับกำกับควบคุม แต่มีความสำคัญน้อยลงสำหรับผู้บริหารระดับสูง
(2) ทักษะทางด้านมนุษย์สัมพันธ์ (Human Relation Skills) เป็นทักษะที่มีความสำคัญมากสำหรับผู้บริหารทุกระดับ ทั้งนี้เพราะความสำเร็จของผู้บริหารขึ้นอยู่กับการสร้างแรงจูงใจ และความร่วมมือในการทำงานของพนักงานที่มีภูมิหลังแตกต่างกัน มีทัศนคติต่างกัน และมีความรู้ความสามารถและทักษะต่างกัน
(3) ทักษะทางด้านกรอบแนวความคิด (Conceptual Skills) หรือสิ่งที่นิยมเรียกกันในปัจจุบันว่าวิสัยทัศน์นั่นเอง นอกจากผู้บริหารจะต้องสามารถเข้าใจโลกแบบหลายมิติและแบบองค์รวม สามารถมองเห็นว่าความสัมพันธ์ระหว่างอดีตปัจจุบัน และอนาคต รวมทั้งความสามารถในการสร้างภูมิปัญญาใหม่ ดังกล่าวแล้วข้างต้น ความมีวิสัยทัศน์หรือทักษัทางด้านกรอบแนวความคิดยังหมายรวมถึงความสามารถมองเห็นความสัมพันธ์ระหว่างสิ่งต่างๆ ได้อย่างกว้างขวางและในขณะเดียวกันก็มีความชัดเจนคล้ายกับมองลงจากเฮลิคอปเตอร์ และสามารถวิเคราะห์ปัญหา สาเหตุของปัญหา และหาวิธีแก้ปัญหาได้ด้วย การมีวิสัยทัศน์หรือทักษะทางด้านกรอบแนวความคิดมีความสำคัญมากสำหรับผู้บริหารระดับสูง ขององค์การ (Katz 1955:33-42)
ถึงแม้ว่าแคทซ์จะเสนอความคิดว่าด้วยทักษะที่สำคัญ 3 ประเภทของผู้บริหารดังกล่าวข้างต้นเป็นเวลาหลายสิบปีแล้ว แต่ข้อเสนอของเขายังสามารถใช้ได้ดีอยู่ในปัจจุบัน การมีทักษะทั้ง 3 ประเภทของผู้บริหารจะช่วยให้ผู้บริหารสามารถแสดงบทบาทต่างๆ และปฏิบัติหน้าที่หลักที่สำคัญของตนได้ดี ในอดีตเถ้าแก่หรือผู้บริหารธุรกิจแบบครอบครัวของไทยนิยมให้บุตรหลานของตนไปฝึกงานในหน้าที่ต่างไ ภายในห้างร้านหรือบริษัทของตนหมุนเวียนกันไป วัตถุประสงค์ที่สำคัญคือการฝุกฝนทักษะทางเทคนิคและเทคนิคทางมนุษย์สัมพันธ์นั่นเองปัญหาที่สำคัญสำหรับผู้บริหารธุรกิจแบบครอบครัวในยุคเก่าคือการขาดทักษะทางด้านกรอบแนวความคิดหรือวิสัยทัศน์ ดังนั้นในปัจจุบันจึงมีการดึงเอาผู้บริหารมืออาชีพจากภายนอกเข้ามา หรือส่งบุตรหลานของตนไปศึกษาด้านธุรกิจตามสถาบันการศึกษาระดับสูงทั้งภายในและภายนอกประเทศ
แต่อย่างไรก็ตามสำหรับผู้บริหารและการจัดการในยุคโลกาภิวัตน์ โดยเฉพาะสำหรับผู้บริหารทั้งภาครัฐและภาคเอกชนที่เล็งเห็นความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงอย่างถอนรากภอนโคน Radical) ในหน่วยงานของตน และต้องการที่จะประสบความสำเร็จในการดำเนินการเปลี่ยนแปลงนั้น ผู้บริหารจะต้องมีทักษะในการใช้คำพูดหรือภาษเพื่อสื่อสารให้สมาชิกขององค์การเกิดความเข้าใจเห็นคล้องตามเกิดการประสานความคิดและการกระทำขึ้จภายในองค์การ ทักษะนี้ นายอานันท์ ปันยารชุน อดีตนายกรัฐมนตรีของไทยเรียกเป็นภาษาอังกฤษว่า “Ability to articulate” ซึ่งท่านได้ให้คำอธิบายว่า คือ “ความสามารถในการลำดับรูปแบบของความคิดที่ถูกต้อง พร้อมทั้งสื่อสารให้ผู้อื่นเข้าใจ และก่อให้เกิดการชักจูงผู้อื่นให้ประสานแนวคิด และรวมพลังกันในการเปลี่ยนแปลงรูปแบบของความคิดให้เป็นรูปธรรม” กระนั้นก็ตามความสารถในการพูดและการใช้เหตุผลอต่เพียงอย่างเดียวคงไม่เพียงพอที่จะก่อให้กเกิดการประสานแนวคิดและร่วมพลังกันเพื่อเปลี่ยนแนวคิดให้เป็นรูปธรรมได้ ผู้บริหารต้องสามารถสร้างศรัทธาให้เกิดขึ้นในตัวของเขาเองว่ามิใช่สักแต่เพียงพูดอย่างเดียว แต่เขาต้องแสดงออกให้เห็นจากพฤติกรรม (Behavior) ด้วยตัวของเขาเองว่าเขาเชื่อมั่นในสิ่งที่เขาพูดอย่างแท้จริง และพร้อมที่จะร่วมมือร่วมใจกับผู้อื่นสร้างความฝันให้เป็นจริงด้วยทักษะเช่นว่านี้อาจเรียกว่าทักษะในการนำเสนอความคิดและสดงตนเป็นแบบอย่าง (Articulation and Role Model Skills)
4. ความรับผิดชอบของผู้บริหาร
ผู้บริหารมืออาชีพในยุคโลกาภิวัตน์นอกจากจะต้องมีความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับบทบาทและหน้าที่ของตน สามารถแสดงบทบาทและปฏิบัติหน้าที่ของผู้บริหารได้ดี และมีทักษะทางเทคนิค และมีมนุษยสัมพันธ์ที่ดีแล้ว การมีทักษะทางด้านกรอบแนวความคิดหรือวิสัยทัศน์นั้นยังมีความหมายรวมไปถึงการมีความเข้าใจเกี่ยวกับกรอบความรับผิดชอบของผู้บริหารอีกด้วย
ในอดีตผู้บริหารในภาคเอกชนอาจถือว่าความรับผิดชอบของตนจำกัดอยู่เฉพาะภายในบริษัทเท่านั้น คือ ดูแลการผลิตสินค้าหรือบริการให้มีคุณภาพสามารถขายได้ สามารถทำกำไรได้สูงสุดให้แก่องค์การหรือบริษัทได้ และส่วนหนึ่งของกำไรได้ถูกแบ่งมาใช้เพื่อทำให้เกิดการจ้างงานเป็นรายได้สำหรับพนักงานระดับต่างๆ ขององค์การ ส่วนผู้บริหารในภาครัฐอาจให้ความสนใจเฉพาะการรักษากฎหมาย หรือปฏิบัติหน้าที่ภายในกรอบความรับผิดชอบของหน่วยงานตนเท่านั้น ประชาชนผู้มารับบริการต้องปฏิบัติตามกฎตามระเบียบที่หน่วยงานกำหนดไว้โดยเคร่งครัด ยกเว้นได้รับการเลือกปฏิบัติในลักษณะอื่นๆ ได้ หน่วยงานราชการหลายแห่งไม่เคยสนใจเลยว่าน้ำเสียที่เกิดขึ้นจากการใช้ภายในสำนักงานของตนควรได้รับการบำบัดก่อนที่จะระบายลงสู่วลำคลอง แม่น้ำ หรือแม้กระทั่งท่อระบายน้ำสาธารณะ
ลองเก็นเน็คเกอร์ (Longeneker) และ พริงเกิล (Pringle) มีความเห็นว่าปัจจุบันกรอบความรับผิดชอบของหน่วยงานภาคเอกชนมิได้จำกัดเฉพาะเรื่องการผลิตสินค้าหรือบริการให้มีคุณภาพ และการทำให้เกิดการจ้างงาน ที่ถือว่าเป็นการปฏิบัติหน้าที่หลักของหน่วยงานภาคเอกชนเท่านั้น ในปัจจุบันรัฐและสังคมมีความคาดหวัง หรือพยายามบีบบังคับให้หน่วยงานภาคเอกชน ขยายกรอบความรับผิดชอบขององค์การออกไปสู่กิจกรรมอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องทางอ้อมกับการดำเนินทางธุรกิจด้วย เช่น การสงวนทรัพยากรธรรมชาติ การผลิตของหน่วยงานภาคเอกชนควรพยายามใช้ทรัพยากรที่สามารถจัดหาหรือสร้างทดแทนได้อย่างรวดเร็ว ควรหาวิธีเอาของเหลือหรือของเสียจากกระบวนการผลิตมาทำการผลิตซ้ำหรือผลิตสินค้าในรูแบบอื่น และการนำเอาของที่ใช้แล้วมาใช้ใหม่
ในกระบวนการผลิต หน่วยงานภาคเอกชนยังถูกควบคุมมิให้กระบวนการผลิตมีผลเสียต่อสิ่งแวดล้อมและถูกคาดหวังให้มีส่วนร่วมในการพิทักษ์สิ่งแวดล้อมอีกด้วย เช่นมีส่วนร่วมในการปลูกต้นไม้และการรณรงค์รักษาความสะอาด เป็นต้น ผลิตภัณฑ์ของโรงเรียนหรือหน่วยงานภาคเอกชนที่ออกมาสู่ตลาดจะต้องมีความปลอดภัยแก่ผู้บริโภคอย่างแท้จริง เช่น เข็มขัดนิรภัยในรถยนต์ ถ้าตรวจพบข้อบกพร่อมภายหลังที่มีโอกาสทำให้เกิดความไม่ปลอดภัยแก้ผู้ใช้ก็ต้องเรียกกลับคืนไป และเปลี่ยนเข็มขัดนิรภัยที่มีคุณภาพให้แทน หรือของเล่นสำหรับเด็กก็ต้องเขียนบอกไว้ชัดเจนว่าเหมาะสมสำหรับเด็กอายุเท่าไรเพราะเหตุใด หน่วยงานภาคเอกชนในปัจจุบันเห็นความทสำคัญของการสร้างความสัมพันธ์อันดีกับผู้บริโภคซึ่งเป็ฯลูกค้าองค์กาพยายามเสนอสิ่งที่มีคุณค่าและเป็นประโยชขน์ต่อลูกค้า นอกจากนั้นบริษัทหรือหน่วยงานภาคเอกชนยังต้องพยายามสร้างหรือรักษาความสัมพันธ์อันดีกับพนักงาน หรือลูกจ้างของตนที่นอกเหนือไปจากการจ้างงานตามปกติเช่น ดูแลให้พนักงานมีคุณภาพในการทำงาน และมีคุณภาพชีวิตหรือสามารถมีชีวิตความเป็นอยู่ที่ดีอีกด้วย
ส่วนกิจกรรมที่อยู่กรอบนอกหรือนอกกรอบการดำเนินกิจกรรมทางธุรกิจขององค์การ ถึงแม้ว่ารัฐและสังคมมิได้บีบบังคับหรือคาดหวังให้หน่วยงานภาคเอกชนยื่นมือเข้าไปรับผิดชอบหรือช่วยเหลือ เช่น การแก้ปัญหาความอดอยากหรือความยากจน การแก้ปัญหาการว่างงานของประชาชน การแก้ปัญหาความอดอยากหรือความยากจน การแก้ปัญหาการว่างงานของประชาชน การส่งเสริมการศึกษาเยาวชน และผู้ด้อยโอกาส การส่งเสริมศิลปะและวัฒนธรรม การส่งเสริมและสนับสนุนการวิจัยพื้นฐานเพื่อสร้างองค์แห่งความรู้ในสาขาวิชาด้านต่าง ๆ และการส่งเสริมกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาชุมชนเมือง เช่น การแก้ปัญหาจราจร หรือการช่วยพัฒนาชุมชนแออัด เป็นต้น เรายังเห็นพัฒนาการของหน่วยงานภาคเอกชนหลายแห่งได้ยื่นมือเข้าไปให้ความช่วยเหลือและสนับสนุนในกิจกรรมเหล่านี้เพิ่มมากขึ้นเรื่อย ๆ โปรดดูแผนภาพที่ 1.4
แผนภาพที่ 1.4 กรอบความรับผิดชอบทางสังคมขององค์การ
ที่มา : Longenecker and Pringle, Figure 5-1, p. 83.
แต่อย่างไรก็ตามปัญหาเรื่องจริยธรรมและความรับผิดชอบทางสังคมขององค์การและผู้บริหารไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะตัดสินว่าผิดหรือถูก ขาวหรือดำ ได้ง่ายนัก ผู้บริหารหรือจัดการต้องเผชิญกับการตัดสินใจในปัญหาที่มีความขัดแย้งในเรื่องของค่านิยมที่เกี่ยวกับจริยธรรมและกรอบความรับผิดชอบทางสังคมของเขา แมสซี (Massie) กล่าวถึง สำนักทางด้านความคิด 4 สำนักที่อาจมีผลต่อค่านิยมของผู้จัดการในการมองภาระรับผิดชอบทางสังคมของเขา ได้แก่
(1) ทัศนะที่ว่าการทำกำไรได้สูงสุด คือ สิ่งที่ปรารถนาทางสังคม สิ่งที่ผู้จัดการจะให้แก่สังคมได้ดีที่สุด คือ การกระทำหน้าที่หลักของเขา ได้แก่การแสวงหากำไรสูงสุดให้แก่องค์การของเขา ถ้าผู้จัดการพยายามกระทำความดีต่อสังคมในลักษณะอื่น ๆ กลับจะมีผลทำให้เขาไม่สามารถทำหน้าที่ที่เหมาะสมที่สุดของเขาได้ดี
(2) ทัศนะที่ว่าในระยะยาวแล้วไม่มีความขัดแย้งระหว่างความรับผิดชอบต่อองค์การและความรับผิดชอบต่อสังคม สำนักนี้มีความเห็นว่าฝ่ายบริหารพบว่า เขาจะต้องมีความรับผิดชอบต่อชุมชนและการพัฒนาของสังคม เพราะกำไรขององค์การของเขาจะขึ้นต่อกิจกรรมต่าง ๆ เช่น การให้ความช่วยเหลือทางด้านการศึกษา การพัฒนาชุมชน และสวัสดิการทางสังคม
(3) ทัศนะที่ว่าการปรับปรุงพฤติกรรมภายในองค์การของตนเป็นหนทางที่ดีที่สุดที่จะปรับปรุงสังคม สำนักนี้มีความเห็นว่า ผู้บริหารควรให้ความสนใจต่อการปรับปรุงทางสังคมภายในองค์การของเขา เช่น การสร้างแรงจูงใจในการทำงาน สภาวะความเป็นผู้นำ การติดต่อสื่อสาร ความพึงพอใจของพนักงาน และการทำให้มีความเท่าเทียมกันในเรื่องของอำนาจ
(4) ทัศนะที่ว่าฝ่ายจัดการ คือ ผู้ที่ได้รับมอบหมายให้ปกป้องสาธารณะประโยชน์เป็นสำนักความคิดที่ตรงข้ามการแสวงหากำไรสูงสุด สำนักนี้มีความเห็นว่ายิ่งองค์การมีขนาดใหญ่ขึ้นเท่าไรก็ยิ่งจะต้องมีความรับผิดชอบต่อสังคมเพิ่มมากขึ้น (Massie 1987 : 28-29)
นอกจากนั้น เลย์ (Leys) ยังมีความเห็นว่าผู้บริหารยังประสบกับปัญหาความขัดแย้งทางจริยธรรมในการตัดสินใจและการปฏิบัติของเขาอีก เช่น ความขัดแย้งระหว่างค่านิยมของความภักดีต่อองค์การหรือแนวทางทางสังคมอย่างใดอย่างหนึ่งกับการเป็นบุคคลที่มีความเคารพตนเอง ความขัดแย้งระหว่างความสมานฉันท์ ความดีร่วมกัน ความยุติธรรม กับการอยู่รอด อำนาจ และสัมพันธภาพแบบมิตรหรือศรัตรู ระหว่างความถูกต้องกับกฎหมาย ข้อตกลง และประเพณีปฏิบัติกับการแสวงหาความสุข ความพึงพอใจสูงสุด และความมีประสิทธิภาพ โปรดดูแผนภาพที่ 1.5
แผนภาพที่ 1.5 พลังที่ขัดแย้งระหว่างค่านิยม 6 ประเภท
ที่มา : Massie 1987, Figure 3-1, p. 32.
เนื่องจากความขัดแย้งในสำนักความคิดเกี่ยวกับกรอบความรับผิดชอบทางสังคมของผู้บริหาร และพลังที่ขัดแย้งกันของค่านิยมที่มีผลต่อการตัดสินใจของผู้บริหารดังกล่าวข้างต้น ทำให้ผู้บริหารหลายคนตัดสินใจกระทำในสิ่งที่ผิดจรรยาบรรณ ผิดกฎหมาย และขาดความรับผิดชอบต่อสังคม
ผู้บริหารมืออาชีพในยุคโลกาภิวัฒน์
ในสมัยปัจจุบันมีการกล่าวถึงผู้บริหารมืออาชีพ (Professional Managers) หรือความต้องการผู้บริหารมืออาชีพสำหรับการบริหารงานในระดับต่าง ๆ ทั้งในระดับชาติ เช่นนายกรัฐมนตรีที่เป็นนักบริหารมืออาชีพ รวมถึงผู้บริหารมืออาชีพในหน่วยงานราชการ ในการบริหารรัฐวิสาหกิจ และในการบริหารหน่วยงานภาคเอกชน ในสมัยปัจจุบันได้มีทฤษฎี ตำรา และงานวิจัยเกี่ยวกับควมเป็นผู้นำหรือผู้บริหารมืออาชีพอยู่มากพอสมควร จนพอที่จะสรุปถึงคุณสมบัติที่สำคัญของผู้บริหารมืออาชีพออกมาได้ จอห์น อะแดร์ (John Adair) นักวิชาการชาวอังกฤษ เป็นผู้ที่ทำการบุกเบิกการศึกษาเกี่ยวกับผู้บริหารมืออาชีพ หนังสือที่มีชื่อเสียงมากที่สุดของเขาได้แก่ Effective Leadership (1983) Not Bosses but Leaders (1983) และ Great Leaders (1989) เขาได้ให้คำนิยามความเป็นผู้นำ (Leadership) ว่าเป็นความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับทิศทาง (Direction) โดยคำว่า “Lead” เป็นคำที่มีรากศัพท์มาจากคำในภาษาแองโกล-แซกซอน (Anglo-Saxon) ซึ่งมีความหมายว่า ถนน ทาง หรือ เส้นทางการเดินทางของเรือในทะเล ดังนั้นความเป็นผู้นำจึงมีความหมายถึงความสามารถหยั่งรู้ หรือเข้าใจได้ว่าก้าวต่อไปที่อยู่ข้างหน้ามีลักษณะเป็นอย่างไร (Kennedy 1991 :2) ดังนั้นอาจพอสรุปได้ว่า ในทัศนะของอะแดร์แล้วคุณสมบัติเบื้องต้นที่สำคัญของผู้นำหรือนักบริหารมืออาชีพคือ ความมีวิสัยทัศน์ (Vision) นั่นเอง อะแดร์ยืนยันว่าความเป็นผู้นำนั้นเป็นทักษะที่สามารถฝึกฝนหรือถ่ายทอดกันได้ มากกว่าเป็นความถนัดที่ติดตัวมาแต่กำเนิด
ความเห็นของอะแดร์สอดคล้องกับทัศนะของ เฮ้าส์ (House 1977) และ เบิร์น (Berns 1978) ที่กล่าวถึงผู้นำบุญญาธิการ (Charismatic Leaders) ว่าสามารถ “สร้างประวัติศาสตร์” ได้เพราะความมีวิสัยทัศน์ แต่เนื่องจากผู้นำบุญญาธิการนั้นหาได้ยากนัก เพราะฉะนั้นทางเลือกที่สังคมมีอยู่ คือ การคัดเลือกและการฝึกฝนความเป็นผู้นำขึ้นมา นัตต์และแบ็คคอฟฟ์ (Nutt and Backoff 1996) ได้ทำการวิเคราะห์เปรียบเทียบกับข้อเสนอแนะในการให้การฝึกฝนหรือพัฒนาความเป็นผู้นำ 5 แนวทางด้วยกัน และประเด็นแรกที่นัตต์และแบ็คคอฟฟ์นำมาเป้นหัวข้อสำหรับการเปรียบเทียบ คือ แหล่งที่มาของวิสัยทัศน์ หรือวิธีการสร้างวิสัยทัศน์นั่นเอง นอกจากนั้น โจเซฟ ควิกลีย์ (Quigley) ผู้แต่งหนังสือ ชื่อวิสัยทัศน์ (Vision 1993) ได้อ้างถึงการสำรวจความคิดเห็นของผู้นำบริษัทต่าง ๆ ของคำตอบมีความเห็นว่า คุณสมบัติที่สำคัญของประธานเจ้าหน้าที่บริหาร (CEO) ใน ค.ศ. 2000 คือ ความเป็นผู้มีวิสัยทัศน์ที่ดีมาก (อนุวัฒน์ ผู้แปล) 2538 : 10-13)
1. อะไรคือวิสัยทัศน์สำหรับผู้บริหาร
คลิกลีย์ กล่าวว่า วิสัยทัศน์คือกุญแจสำคัญของการเป็นผู้นำ เป็นเสมือนแผนที่ประกอบการเดินทางไปสู่จุดหมายในอนาคต และยังเป็นคู่มือแนะนำวิธีการเดินทางไปสู่จุดหมายดังกล่าวอีกด้วยนอกจากนั้นวิสับทัศน์ที่ดีควรมีลักษณะปลายหิด Open-ended) กล่าวคือ คำถามพื้นฐานสำหรับการกำหนดวิสัยทัศน์ควรเป็นคำถามที่ชวนให้ผู้คนติดต่อและก่อให้เกิดการกระตุ้นต่อองค์การโดยส่วนรวมอีกด้วยเทียนชัยกล่าวว่า คนที่มีวิสันทัศน์คือการที่มีแผนงานสำหรับอนาคต มีความสามารถเชื่อมโยงทฤษฎีเข้ากับการปฏิบัติได้ แต่การวางแผนไม่ใช่เรื่องของการมองไปข้างหน้าเท่านั้น ต้องมองย้อนกลับไปสู่อดีตด้วย โดยเฉพาะได้แก่การเรียนรู่ความผิดพลาดจากอดีต ยิ่งรู้อดีตมากขึ้นเท่าไร ก็ยิ่งเข้าใจทิศทางสู่อนาคตมากขึ้นเท่านั้น และการเกิดขึ้นของวิสัยทัศน์ไม่ใช่เป็นเพียงการมองเห็นอนาคตเท่านั้น แต่หมายรวมถึงการเกิดขึ้นของระบบภูมิปัญญาใหม่อีกด้วยรากฐานของระบบภูมิปัญญาใหม่นั้นเกิดขึ้นจากการคิดแบบกลับหัวกลับหางการคิดแบบองค์รวม ธรรมชาตินิยม และจิตนิยม และเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นจากกระบวนการการสังเคราะห์ใหม่ (Synthesis) ซึ่งนอกจากจะวิพากษ์จุดอ่อนของของภูมิปัญญาในดีตแล้วยังสามารถประสานข้อดีของภูมิปัญญาในอดีตแล้วยังสามารถประสานข้อดีของภูมิปัญญาในอดีตทั้งหมดเข้าด้วยกันอีกด้วย (เทียนชัย 2539 : 1-91)
เบอร์ลิน (Berlin) ได้เขียนบทความเรื่องการตัดสินใจทางการเมือง เขากล่าวถึงคุณสมบัติพิเศษที่เป็นทักษะกึ่งสัญชาตญาณหรือพรสวรรค์ ของมหาบุรุษที่ยิ่งใหญ่ในอดีต เช่น บิสมารค์ (Bismarck) หรือจักรพรรดิ ออกัสตัส (Augustus) ได้แก่ความสามารถในการคัดเลือกข้อมูลต่างๆ ทางการเมืองที่มีอยู่มากมายหลากหลายสีสัน ซ้ำซ้อน ปะปนกันและเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลามาทำการบูรณาการ (Integration) เพื่อทำให้เกิดความเข้าใจเหตุการณ์ทางการเมืองเฉพาะเหตุการณ์ใดเหตุการณ์หนึ่งได้ ความสามารถในการบูรณาการนี้ไม่ใช่ความสามารถในการวิเคราะห์ (Analysis) ธรรมดา แต่เป็นความสามารถในการสังเคราะห์ (Synthesis) ที่เกิดขึ้นจากการทองข้อมูลต่างๆ ในลักษณะที่เป็นองค์ประกอบของรูปแบบ (Pattern) อย่างใดอย่างหนึ่ง พร้อมทั้งมีความเข้าใจในความหมายหรือนัยของมัน มองข้อมูลเหล่านั้นในฐานะที่เป็นอาการ (Symptoms) ของอดีตและเป็นศักยภาพของอนาคต รวมทั้งในแง่ของการเกิดความเข้าใจว่าเรา และผู้อื่นจะสามารถทำอะไรกับมันได้ และมันจะสามารถทำอะไรแก่เราและผู้อื่นได้อย่างไร (Berlin 1996:26-30)
ถึงแม้ว่าเบอร์ลินยังไม่แน่ใจว่าจะเรียกทะกษะหรือความสามารถพิเศษดังกล่าวของมหาบุรุษในประวัติศาสตร์การเมืองโลกดังกล่าวว่าเป็นภูมิปัญญาเชิงปฏิบัติ (Practical Wisdom) หรือความมีเหตุผลในเชิงปฏิบัติ (Practical Reason) แต่เราอาจกล่าวได้ว่ามันคือสิ่งเกี่ยวกันกับสิ่งที่ควิกลีย์และเทียนชัย เรียกว่าวิสัยทัศน์นั่นเอง และประเด็นที่เทียนชัยและเบอร์ลินมีความเห็นพ้องต้องกัน คือคุณสมบัติที่สำคัญที่สุดของความมีวิสัยทัศน์หรือภูมิปัญญาเชิงปฏิบัติ คือ ความสามารถในการสังเคราะห์ข้อมูลเพื่อสร้างภูมิปัญญาใหม่ หรือทำให้เกิดความเข้าใจโลกหรือเหตุการณืเฉพาะอย่างใดอย่างหนึ่งในลักษณะใหม่ และความสามารถเชื่อมโยงนำเอาความเข้าใจหรือภูมิปัญญานั้นไปสู่การปฏิบัติอีกด้วย
การมีวิสัยทัศน์ของผู้บริหารมืออาชีพในยุคโลกาภิวัตน์ยังรวมไปถึงความสามารถคาดคะเนพัฒนาการของโลกในศตวรรษที่ 21 หรือหลัง ค.ศ. 2000 ได้อีกด้วยต้องพยายามหาความรู้และทำการคาดคะเนได้ว่าเศรษฐกิจของโลกในอีก 10 ปี หรือ 20 ปีข้างหน้าจะเป็นอย่างไร การเมืองและความสัมพันธ์ระหว่างประเทศในอนาคตจะเปลี่ยนแปลงอย่างไร ทางการเมืองและความสัมพันธ์ระหว่างประเทศในอนาคตจะเปลี่ยนไปอย่างไร ความรู้ความเข้าใจและการประยุกต์ใช้ความรู้ทางวิทยาศาสตร์ในด้างต่างๆ ในอนาคตจะเป็นอย่างไร รวมไปถึงทิศทางของการพัฒนาการของเทคโนโลยีสารสนเทศ (Techno Vision) ในอนาคตด้วยกล่าวโดยสรุปคือ ผู้บริหารจะต้องสร้างวิสัยทัศน์สำหรับโลกในอีก 10 หรือ 20 ปีข้างหน้าขึ้นมา และพร้อม ๆ กันนั้นผู้บริหารจะต้องสร้างวิสัยทัศน์สำหรับองค์การของตนในอนาคตขึ้นมาเช่นกัน ทั้งนี้เพื่อหลีกการคุกคามหรือปัญหาที่พัฒนาการของโลกในอนาคตอาจมีผลกระทบต่อองค์การของตน เพื่อหาวิธีการที่จะเสริมสร้างความเข้มแข็งสำหรับองค์การของตนในอนาคตขึ้นมา เพื่อการนำเอาความสามารถหรือความเข้มแข็งขององค์การของตนในอนาคตขึ้นมา เพื่อการนำเอาความสามารถหรือความเข้มแข็งขององค์การไปฉวยประโยชน์จากโอกาสใหม่ ๆ ที่เกิดขึ้นจากพัฒนาการของโลกในอนาคตในด้านต่าง ๆ ดังกล่าว
สำหรับผู้บริหารมืออาชีพขององค์การภาครัฐ ภาคเอกชนและองค์การภาคที่สามในยุคปัจจุบัน อาจมีวิธีการสร้างหรือได้มาซึ่งวิสัยทัศน์สำหรับองค์การหลายวิธีด้วยกัน คูเซสและพอสเนอร์ (Kouzes and Posner 1987) ได้ทำวิจัยสำรวจผู้บริหารระดับสูง 2,600 คน และพบว่าผู้บริหารมักเป็นผู้ที่ยอมรับความคิดใหม่ ๆ ที่มีลักษณะเชิงสร้างสรรค์ก่อนผู้อื่น และแหล่งที่มาของความคิดดังกล่าวอาจมาจากหลายแหล่งทั้งภายในและภายนอกองค์การ ความคิดของคูเซสและพอสเนอร์สอดคล้องกับข้อสรุปของเบนนิสและแนนนัส (Bennis and Nanus) ที่ได้มาจากการสัมภาษณ์ผู้บริหารระดับสูงที่ประสบความสำเร็จ 90 คน ว่าแหล่งที่มาของวิสัยทัศน์ของผู้บริหารมาจากผู้อื่นซึ่งผู้บริหารจะต้องพยายามเสาะแสวงหาจากหลาย ๆ แหล่งด้วยกัน เช่นจากวรรณกรรม จากการปฏิบัติของผู้อื่นและรวมทั้งจากผู้ที่อยู่ใต้บังคับบัญชาของเขาเองด้วย ส่วนนัตต์และแบ็คคอฟฟ์มีความเห็นว่าแหล่งที่มาของวิสัยทัศน์สำหรับผู้บริหารในองค์การภาครัฐมาจาก 3 แหล่งคือ
(1) มาจากนโยบายหรือข้อเรียกร้องขององค์การระดับเหนือขึ้นไป
(2) อาจได้มาจากสัญญาณจากสิ่งแวดล้อม เช่น การเปลี่ยนแปลงในทางการเมืองหรือบทบัญญัติแห่งกฎหมาย เป็นต้น
(3) ถ้าวิสัยทัศน์มิได้ถูกกำหนดมาจากภายนอกหรือเกิดจากความสามารถในการตีความสัญญาณจากสิ่งแวดล้อมดังกล่าวข้างต้นแล้ว จะต้องมีการสร้างวิสัยทัศน์ขึ้นมาเอง
และวิธีที่ดีที่สุด ได้แก่ การที่ผู้นำองค์การและผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสีย (Stakehol ders) ที่สำคัญขององค์การร่วมมือกันสร้างวิสัยทัศน์สำหรับองค์การขึ้นมา (Nutt and Backoff 1996 : 471-473)
การสร้างวิสัยทัศน์ขององค์การร่วมกันขึ้นมาอาจกระทำได้โดยการช่วยกันหาคำตอบสำหรับคำถามต่อไปนี้
(1) อะไรคือความสำเร็จและความล้มเหลวขององค์การในอดีต ความสำเร็จและความล้มเหลวดังกล่าวเกิดขึ้นมาจากสาเหตุใด อะไรคือค่านิยมร่วมขององค์การ อะไรคือภูมิปัญญาที่อยู่เบื้องหลังของความสำเร็จในอดีต
(2) วิเคราะห์สถานภาพปัจจุบันองค์การ อะไรคือภารกิจขององค์การ ภารกิจขององค์การสอดคล้องกับสภาวะแวดล้อมขององค์การหรือไม่ องค์การประสบความสำเร็จในการปฏิบัติภารกิจมากน้อยเพียงใด อะไรคือความเข้มแข็งขององค์การและอะไรคือจุดด้อยขององค์การ
(3) องค์การจำเป็นจะต้องปรับเปลี่ยนภารกิจปัจจุบันขององค์การหรือไม่ ทิศทางและเป้าหมายในระยะยาวขององค์การควรเป็นอย่างไร ภูมิปัญญาในอดีตและสถานะปัจจุบันขององค์การ มีส่วนช่วยเหลือเป็นอุปสรรคต่อการปฏิบัติภารกิจในปัจจุบันและในอนาคตขององค์การมากน้อยเพียงใด อะไรคือภูมิปัญญาใหม่ที่จะช่วยให้องค์การประสบความสำเร็จในปัจจุบันและในอนาคต และเราจะช่วยกันเสริมสร้างภูมิปัญญาและความเข้มแข็งขององค์การขึ้นมาได้อย่างไร
2. วิธีการนำเอาวิสัยทัศน์ไปสู่การปฏิบัติเพื่อให้บรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์การ
ความสำเร็จของการนำเอาวิสัยทัศน์ไปปฏิบัติขึ้นอยู่กับการปรับเปลี่ยนในระบบ ความคิดและในบทบาทของตัวผู้บริหารก่อน ในปัจจุบันมีข้อเสนอแนะสำหรับการปรับเปลี่ยนในระบบความคิดและบทบาทของผู้บริหารอยู่มากพอสมควร เช่น ข้อเสนอให้มีการปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ของผู้บริหารจากกระบวนทัศน์ของการควบคุม (Control Paradigm) ไปสู่กระบวนทัศน์ของความมุ่งมั่นและผูกพัน (Commitment Paradigm) ซึ่งเน้นการสร้างความมุ่งมันผูกพันขึ้นภายในองค์การ การให้ความสำคัญแก่การศึกษาและกระบวนการเรียนรู้ การมีระบบสื่อสารแบบเปิด การให้ความสำคัญของการจัดโครงสร้างองค์การที่มีลักษณะตัดขวางการปฏิบัติหน้าที่ (Cross-functional) การให้อำนายในการตัดสินใจแก่ผู้ปฏิบัติงาน (Empowerment) การรวมศูนย์ความสนใจที่ลูกค้าขององค์การ การสร้างดุลยภาพระหว่างงานและชีวิตส่วนบุคคล การให้รางวัลแก่ความพยายามสร้างนวัตกรรม (Innovation) และความก้าวหน้าส่วนบุคคลของพนักงาน เป็นต้น (Graham and LeBaron, 1994 : 154-164) หรือข้อเสนอแนะให้ผู้บริหารปรับเปลี่ยนบทบาทจากการเป็นนาย (Boss) มาสู่การเป็นผู้นำ (Leader) ซึ่งเน้นการสร้างแรงจูงใจในการทำงาน การรับฟังและเกิดความเข้าใจอย่างรวดเร็ว การฝึก (Coach) และการให้กำลังใจ การกระตุ้นให้ผู้อื่นเกิดความคิดและสามารถวางแผน การอำนวยประโยชน์และการให้การสนับสนุน เป็นต้น (Obolensky 1994 : 71-74)
ผู้บริหารมืออาชีพที่ปรับเปลี่ยนระบบความคิดและบทบาทของตนแล้วจะสามารถุใช้ทักษะ 4 ประเภทดังกล่าวข้างต้นคือ ทักษะทางด้านเทคนิค ทักษะทางด้านมนุษยสัมพันธ์หรือระหว่างบุคคล ทักษะทางด้านกรอบแนวความคิด และทักษะทางด้านนำเสนอความคิดและแสดงตนเป็นตัวอย่าง (Articulation and Role Model Skills) นำไปสู่การดำเนินกิจกรรมหลักที่มีความสำคัญต่อความสำเร็จของการนำวิสัยทัศน์ไปสู่การปฏิบัติ โดยมีกิจกรรมหลักอยู่ 4 กิจกรรมหลัก โปรดดูแผนภาพที่ 1.6
แผนภาพที่ 1.6 การใช้ทักษะของผู้บริหาร เพื่อนำเอาวิสัยทัศน์ไปสู่การปฏิบัติ
ที่มา : ดัดแปลงจาก Obolensky 1994, Figure 4.4, p. 73.
จากแผนภาพที่ 1.6 กิจกรรมหลักอย่างแรกที่ผู้บริหารจะต้องกระทำเพื่อนำเอาวิสัยทัศน์ไปสู่การปฏิบัติ คือ การสร้างการยอมรับในวิสัยทัศน์และค่านิยมให้เกิดขึ้นในทุกระดับของอค์การ ซึ่งอาจมีวิธีดำเนินการได้หลายวิธี เช่น การนำเสนอวิสัยทัศน์ให้เห็นเป็นขั้นตอนอย่างชัดเจน โดยใช้สำนวนโวหารหรือภาษาที่จูงใจ เช่นสร้างคำขวัญขึ้นมา หรือโดยการเปรียบเทียบ อุปมาอุปไมย เพื่อให้สมาชิกขององค์การสามารถมองเห็นวิสัยทัศน์นั้นได้อย่างชัดเจน และเกิดความรู้สึกเห็นด้วยและคล้อยตาม (Conger 1991) ผู้บริหารอาจพยายามสร้างการยอมรับในวิสัยทัศน์ โดยการทำให้สมาชิกขององค์การเกิดความชื่นชมในวิสัยทัศน์ และมองเห็นคุณค่าของวิสัยทัศน์ขึ้นมา ซึ่งอาจกระทำได้โดยการชี้ให้เห็นว่าวิสัยทัศน์ที่นำเสนอนนั้นสอดคล้องกับความคาดหวังและผลประโยชน์ของสมาชิกขององค์การอย่างไรบ้าง (Kouzes and Posner 1987) (ผู้บริหารอาจมีความจำเป็นต้องเดินเข้าหาบุคคลหรือกลุ่มที่มีความสำคัญทั้งภายในและภายนอกองค์การ และพยายามทำให้บุคคลและกลุ่มที่มีความสำคัญเหล่านั้นเกิดความเห็นด้วยและยอมรับวิสัยทัศน์นั้น (Walk the Vision) (Nutt and Backoff 1996) วิธีการที่น่าสนใจอีกวิธีหนึ่ง ได้แก่ การที่ผู้บริหารร่วมมือกับสมาชิกที่มีความคิดริเริ่มและมีความแข็งขันขององค์การช่วยกันสร้างวิสัยทัศน์สำหรับองค์การขึ้นมา โดยผู้บริหารอาจนำเสนอวิสัยทัศน์ของตนขึ้นมา แต่ยอมให้วิสัยทัศน์นั้นได้รับการเสริมแต่งหรือเปลี่ยนแปลงได้โดยสมาชิกที่มีความคิดริเริ่มและความแข็งขันต้องการเห็นการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญเกิดขึ้นกับองค์การของตนดังกล่าว (Kelly, 1992 และ Graham and LeBaron 1994)
กิจกรรมหลักที่สำคัญตามมาหลังการสร้างยอมรับในวิสัยทัศน์และค่านิยมร่วมกันให้เกิดขึ้นกับสมาชิกทุกระดับขององค์การแล้ว คือ การกระทำให้แน่ใจว่าองค์การนั้นถูกว่างตำแหน่งอยู่ในสถานะที่จะสามารถนำไปสู่การบรรลุผลและเป้าหมายที่ต้องการได้ ผู้บริหารจะต้องรู้จักขจัดความรู้สึกภาคนิยม (Sectionalism) หรือการแบ่งเขาแบ่งเรา ที่เกิดขึ้นภายในโครงสร้างเดิมขององค์การที่อยู่บนพื้นฐานของการแบ่งหน่วยงานย่อยตามลักษณะของการปฏิบัติหน้าที่ให้หมดไป และพยายามสร้างทีมงานของพนักงานที่มีลักษณะตัดขวางการแบ่งตามลักษณะของการปฏิบัติหน้าที่ (Cross-functional Teams) ขึ้นมา พยายามลดระดับชั้นของการบังคับบัญชาไม่ให้มีระดับของการบังคับบัญชาและการควบคุมหลายชั้นหลายขันตอน (Delayering) มีการให้อำนาจแก่พนักงานระดับปฏิบัติการซึ่งเป็นสมาชิกของทีมงานสามารถตัดสินใจร่วมกันได้ (Empowerment) มีการสร้างระบบการให้รางวัล (Reward Systems) ที่ส่งเสริมความคิดริเริ่มและการสร้างคุณค่าเพิ่มให้แก่สินค้าและบริการขององค์การ และอาจมีความจำเป็นทำการปรับปรุงหรือออกแบบกระบวนการทางธุรกิจ (Business Process Redesign) ใหม่เพื่อเพิ่มความมีประสิทธิภาพในการปฏิบัติการของกระบวนการและลดอัตราของความผิดพลาดลง โดยมีการนำเอาเทคโนโลยีสารสนาเทศ (Information Technology) เข้ามาสนับสนุนกระบวนการทางธุรกิจที่ออกแบบขึ้นมาใหม่นี้
กิจกรรมที่สำคัญที่จะต้องกระทำควบคู่กันไปกับการกำหนดหรือการจัดวางตำแหน่งขององค์การเสียใหม่ คือ การเรียนรู้ นอกจากตัวผู้บรหารเองจะต้องใช้เวลาในการเรียนรู้เพิ่มมากขึ้นเพื่อนำเอาความรู้นั้นมาใช้ในการปรับปรุงองค์การและการแสวงหาโอกาสใหม่ ๆ ในการผลิตสินค้าและบริหารขององค์การแล้ว วิโรจน์ ภู่ตระกูล อดีตประธานกรรมการบริษัทลีเวอร์ บราเธอร์ (ประเทศไทย) ได้กล่าวถึงคุณสมบัติที่สำคัญของความสำเร็จของผู้บริหารอีกข้อหนึ่ง คือการรู้จักกระตุ้นตนเองเพราะผู้บริหารเป็นนายสูงสุดที่ไม่มีใครมาสั่งได้ ผู้เขียนยังมีความเห็นว่านอกจากผู้บริหารแล้วสมาชิกทุกระดับขององค์การจะต้องได้รับการกระตุ้น และสนับสนุนให้ได้รับการฝึกอบรมให้เกิดทักษะในการทำงานที่เกี่ยวข้องกันหลาย ๆ ชนิด เพราะในการทำงานเป็นทีมนั้นงานจะประกอบด้วยสมาชิกจำนวนหนึ่งที่มีทักษะหรือความสามารถหลากหลายที่เสริมรับกันสำหรับการปฏิบัติหน้าที่ของทีมงานให้ประสบความสำเร็จ แต่ถ้าสมาชิกของทีมงานคนใดคนหนึ่งขาดหายไป สมาชิกของทีมงานคนอื่น ๆ ที่เหลืออยู่ก็ต้องมีความสามารถกระทำหน้าที่แทนได้ ที่สำคัญยิ่งไปกว่างการฝึกอบรมคือการศึกษา สมาชิกขององค์การทุกระดับควรได้รับการสนับสนุนให้ได้รับการศึกษาเพิ่มมากขึ้น เพราะการศึกษาจะช่วยเพิ่มวิสัยทัศน์และช่วยให้คนคิดเป็น วิเคราะห์เป็น และสามารถมีส่วนร่วมในการปรับปรุงและพัฒนาองค์การได้อย่างแท้จริง นอกจากนั้นองค์การทั้งองค์การต้องเป็นองค์การที่มีการเรียนรู้ (Learning Organization) โดยผู้บริหารเปลี่ยนบทบาทจากการควบคุมสั่งการมาสู่บทบาทของการเป็นโค้ช (Coach) โค้ชมีหน้าที่หลักที่สำคัญ คือ การช่วยผู้อื่นหาวิธีการใหม่ ๆ ในการทำงาน หาวิธีที่จะใช้สถานที่ทำงานเป็นเสมือนหนึ่งห้องแล็บหรือห้องทดลองสำหรับการเรียนรู้และฝึกฝนการทำงานเป็นทีม นอกจากนั้นสมาชิกทุกคนจากทุกระดับขององค์การจะต้องได้รับการฝึกฝนทักษะของการเป็นโค้ชด้วย จนในที่สุดกระบวนการโค้ชซึ่งกันและกัน และการเรียนรู้จะขยายตลอดทั่วทั้งองค์การ สมาชิกแต่ละคนของทีมและขององค์การจะช่วยเหลือซึ่งกันและกันเพื่อเพิ่มสมรรถนะในการทำงานปรับปุงพฤติกรรมและเป็นองค์การที่ประสบความสำเร็จในที่สุด
ความสำเร็จของผู้บริหารมืออาชีพในการปฏิบัติกิจกรรมหลักดังกล่าวข้างต้น ซึ่งได้แก่ การสร้างความยอมรับร่วมกันในวิสัยทัศน์และค่านิยมขององค์การ การจัดวางตำแหน่งขององค์การ และการเรียนรู้ จะประสบผลสำเร็จได้มากน้อยเพียงใดนั้นขึ้นอยู่กับการสื่อสารภายในองค์การ ผู้บริหารมืออาชีพจะต้องหาทางกำจัดข่าวลือ และการเล่นการเมืองภายในองค์การ โดยการสร้างระบบสื่อสารที่เปิด (Open Communication) ขึ้น มีการแลกเปลี่ยนข่าวสารและความรู้ซึ่งกันและกันตลอดทั่วทั้งองค์การ การไหล (Flow) ของข่าวสารจะต้องเกิดขึ้นทั้งในแนวดิ่งและในแนวนอน การสื่อสารในแนวดิ่งจะเกิดขึ้นทั้ง 2 ทาง ทั้งจากบนลงล่างและจากล่างขึ้นบน โดยผู้บริหารมีหน้าที่ให้ข้อมูลที่ถูกต้องเกี่ยวกับผลการปฏิบัติการขององค์การและของทีมงานแก่สมาชิกขององค์การและทีม และในขณะเดียวกันผู้บริหารจะต้องสนับสนุนให้มีการไหลของข้อมูลจากล่างขึ้นบนด้วยสมาชิกขององค์การทุกคนจะได้รับการสนับสนุนให้แสดงความคิดเห็นได้อย่างเปิดเผย ในขณะที่ผู้บริหารประเมินผลการทำงานของทีม ทีมงานก็สมารถประเมินผลการทำงานของผู้บริหารได้ด้วย การประเมินซึ่งกันและกันเท่ากับว่าเป็นการให้ข้อมูลย้อนกลับ (FeedBack) ที่สามารถช่วยให้ทั้งบริหาร และสมาชิกขององค์การสามารถนำมาปรับปรุงทักษะและพฤติกรรมของตนได้ เมื่อทอม ปีเตอร์ (Tom Peters) มากล่าวปาฐกถาในประเทศไทย เรื่อง “50 Survival Strategies : Lessons in Leadership” ในวันที่ 8 มีนาคม พ.ศ. 2539 กลยุทธ์ข้อที่ 10 สำหรับการอยู่รอดขององค์การที่เขาเสนอคือ “การให้การประเมินผลการปฏิบัติงานของผู้บังคับบัญชาโดยผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นองค์ประกอบที่สำคัญข้อหนึ่งของการประเมินผล” ส่วนการสื่อสารในแนวนอนได้แก่ สมาชิกทุกคนของทีมงานให้ข้อมูลและคำแนะนำซึ่งกันและกันและทีมต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็นทีมทำงานสำหรับกระบวนการทางธุรกิจ (Business Process Teams) หรือทีมสนับสนุน (Supporting Teams) ต่างมีการแลกเปลี่ยนข้อมูลข่าวสารกันอย่างสม่ำเสมอ ในที่สุดแล้ว สมาชิกทุกคนทุกระดับขององค์การจะมีความไว้วางใจซึ่งกันและกันสูง (High Trust) และทุกคนมีความรู้สึกว่าความก้าวหน้าขององค์การไม่ว่าจะเกิดมาจากที่ใดหรือทีมใดก็ตามจะเป็นประโยชน์สำหรับองค์การโดยส่วนรวมและเป็นประโยชน์แก่สมาชิกทุกคนขององค์การ (Win-Win) ไม่มีผู้เสียประโยชน์อีกต่อไป
3. สุขภาพของผู้บริหาร
ปัญหาที่สำคัญสำหรับผู้บริหารในภาครัฐและภาคเอกชนอีกปัญหาหนึ่งคือ ปัญหาเรื่องสุขภาพ การบริหารในยุคปัจจุบันที่ประสบกับปัญหาการเปลี่ยนแปลงและการปรับปรุงอย่างไม่มีวันสิ้นสุด ได้สร้างสภาวะความกดดันหรือความเครียด (Stress) ให้แก่ผู้บริหารเป็นอย่างมาก ส่วนใหญ่จะเป็นในรูปของสภาวะความเครียดทางจิตใจ (Mental Stress) เสียมากกว่าความเครียดทางร่างกาย (Physical Stress) นอกจากนั้นการที่ผู้บริหารมักมีงานที่รัดตัวและยังมีความจำเป็นต้องออกงานสังคมเพื่อผลประโยชน์ต่อการประสบผลสำเร็จในธุรกิจหรือหน้าที่การงานของตน จึงทำให้ผู้บริหารส่วนใหญ่ขาดการออกกำลังกายพักผ่อนที่เพียงพอ การออกงานสังคมมีผลทำให้ผู้บริหารบริโภคอาหารที่มีไขมันสูง มีแคลอรีสูง และสุราหรือเครื่องดื่มที่มีแอลกอฮอล์ทำให้มีปัญหาเรื่องสุขภาพตามมาจากการสำรวจในประเทศสหราชอาณาจักรพบว่าโรคที่คร่าชีวิตผู้บริหารส่วนใหญ่ได้แก่ ตับแข็ง เส้นเลือดในหัวใจอุดตัน อุบัติเหตุและการฆ่าตัวตาย เบาหวาน เส้นโลหิตในสมองแตก และความดันโลหิตสูง ฯลฯ ตามลำดับ (วิสัย : 27-35)
ผู้บริหารที่มีปัญหาด้านสุขภาพไม่ว่าจะเป็นด้านร่างกายหรือจิตใจก็ตาม ก็คงไม่สามารถปฏิบัติหน้าที่ของตนได้ดี ดังนั้นผู้บริหารในยุคโลกาภิวัตน์ควรให้ความสำคัญต่อสุขภาพของตนให้มากเป็นพิเศษ นายแพทย์วิสัย มีความเห็นว่าผู้บริหารส่วนใหญ่มีการใช้พลังงานน้อย แต่รับประทานอาหารที่มีแคลอรีสูงเข้าไปมาก ดังนั้นจึงควรออกกำลังกายแบบเป็นกิจกรรมในยามว่าง (Leisure Time Activity) คือ อาจเล่นกีฬาหรือการออกกำลังกายที่ทำให้เกิดการเพิ่มของกิจกรรมทางกายภาพ (Physical Activity) แต่จะมีผลในการผ่อนคลายความเครียดทางจิตใจ ทำให้ระบบกระดูและกล้ามเนื้อแข็งแรงขึ้น เอ็นและข้อต่าง ๆ มีความยืดหยุ่นและทนทานดีขึ้น การทำงานของปอดและกระบวนการไหลเวียนของโลหิตดีขึ้น และจะมีผลต่อการทำให้มีอัตราเสี่ยงของการเป็นโรคหัวใจลดลง โดยเฉพาะถ้ามีวัตถุประสงค์ของการออกกำลังกายเพื่อป้องกันโรคหัวใจ ผู้บริหารจะต้องออกกำลังกายในปริมาณที่มากพอสมควรและอย่างสม่ำเสมอด้วย ข้อควรระวังคือ ผู้บริหารตั้งแต่อายุ 40 ปีขึ้นไป และไม่เคยออกกำลังกายมาก่อนควรให้แพทย์ตรวจสอบสภาวะหัวใจก่อนเริ่มออกกำลังกาย
สำหรับการรับประทานอาหารเพื่อให้ครบความต้องการของร่างกาย ผู้บริหารควรรับประทานให้ครบทุกหมู่ ได้แก่ :
(1) อาหารประเภทโปรตีน ควรเน้นเนื้อสัตว์ เนื้อปลา และนมประเภทลดไขมัน
(2) อาหารประเภทคาร์โบไฮเดรต ข้าวยังเป็นอาหารหลักที่ดีของคนไทย และควรหลีกเลี่ยงขนมหวานและน้ำตาล
(3) อาหารประเภทไขมัน ควรใช้น้ำมันพืชในการปรุงอาหาร
(4) แร่ธาตุและวิตามินจะได้จากการรับประทานฝักใบเขียวและผลไม้ต่าง ๆ รวมทั้งพืชและผลไม้ที่มีสีเหลืองและสีส้ม
(5) ควรหลีกเลี่ยงอาหารประเภทเค็มจัด (วิสัย : 162-165)
สภาวะความเครียดของผู้บริหารอาจเกิดมาจากสาเหตุหลายประการ เช่น อาจเป็นเพราะบุคลิกภาพส่วนตัวของผู้บริหารเอง งานที่ทำ หรือบุคคลแวดล้อม เป็นต้น สภาวะความเครียดของผู้บริหารอาจเป็นสาเหตุของโรคหัวใจหรือความเจ็บป่วยหลายชนิด เช่น ความดันโลหิตสูง สุขภาพจิตเสื่อม ร่างกายขาดความสมบูรณ์ทางกายภาพ โรคเส้นเลือดของหัวใจและกล้ามเนื้อหัวใจตาย ความอ่อนเพลียและหมดกำลังใจ ฯลฯ (วิสัย : 114-129) ดังนั้นนอกจากผู้บริหารควรออกกำลังกายอย่างสม่ำเสมอ รับประทานอาหารถูกสุขลักษณะดังกล่าวข้างต้นแล้ว ผู้บริหารควรพยายามหาเวลาพักผ่อนให้เพียงพออีกด้วย และเมื่อถึงเวลาพักผ่อนก็ควรทำจิตใจให้ว่างไม่นำเอาเรื่องงานมาคิดให้วิตกกังวลอีก มีการให้คำแนะนำหรือสอนการทำจิตใจให้ว่าง หรือการทำสมาธิอยู่ค่อนข้างหลากหลายรูปแบบ ในสังคมไทยที่ผู้บริหารน่าจะเลือกนำเอาวิธีใดวิธีหนึ่งมาประยุกต์ใช้เพื่อการลดความเครียดลงได้
ความหมายของการบริหารและการจัดการ
มีคำศัพท์ในภาษาอังกฤษ 2 คำ คือ “Administration” ซึ่งนิยมแปลเป็นภาษาไทยว่า “การบริหาร” และ “Management” ซึ่งนิยมแปลกันว่า “การจัดการ” เราพบความสับสนในการให้คำนิยามและการเรียกใช้คำศัพท์ทั้ง 2 คำนี้ทั้งในทางวิชาการและในชีวิตประจำวัน ด้านหนึ่งนั้นมีความพยายามที่จะแยกให้เห็นถึงความแตกต่างระหว่างการบริหาร (Administration) และการจัดการ (Management) เช่น เกรแฮม (Graham Jr.) และเฮย์ (Hays) มีความเห็นว่าการบริหารรัฐกิจ (Public Administration) เป็นส่วนหนึ่งของการเมือง (Politics) โดยเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับการกำหนดและการบังคับใช้นโยบายสาธารณะ ซึ่งมีความเกี่ยวข้องกับปัญหาของความยุติธรรม ความเสมอภาคความเป็นตัวแทน (Representativeness) ความมีประสิทธิผล (Effectiveness) ของรัฐบาล และการควบคุมดำเนินการของฝ่ายบริหาร ส่วนการจัดการรัฐกิจ (Public Management) เป็นเพียงส่วนหนึ่งของการบริหารรัฐกิจ กล่าวคือ การจัดการรัฐกิจจะให้ความสนใจเฉพาะการบังคับใช้หรือการนำเอานโยบายไปปฏิบัติของหน่วยงานของภาครัฐ โดยการจัดการรัฐกิจจะให้ความสำคัญต่อวิธีการ (Methods) ที่ข้าราชการใช้เพื่อปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมายมา (Graham Jr. and Hays 1993 : 2-5) นอกจากนั้นเรายังพบแนวโน้มที่จะใช้คำว่า การบริหารกับการดำเนินการในภาครัฐและการจัดการสำหรับการดำเนินการในภาคเอกชนอีกด้วย แต่ในอีกด้านหนึ่งนั้นมีความเห็นว่าการบริหารหรือการจัดการทั้งในภาครัฐและภาคเอกชนในปัจจุบันมักมีการเมืองเข้ามาแทรกอยู่เช่นกัน ดังนั้นจึงไม่สามารถแยกได้ชัดเจนว่า การบริหารเท่านั้นที่มีความสัมพันธ์ใกล้ชิดกับการเมือง ส่วนการจัดการนั้นไม่ใช่ และในปัจจุบันมีแนวโน้มที่จะใช้คำศัพท์ทั้ง 2 คำ ในลักษณะที่สามารถทดแทนกันได้ เช่น ในบางครั้งผู้ดูแลกิจการหอพักเอกชนในต่างประเทศเรียกตนเองว่าฝ่ายบริหาร (The Administration) เป็นต้น ในหนังสือเล่มนี้จะใช้คำว่าการบริหารและการจัดการในความหมายที่เหมือนกันหรือสามารถทดแทนกันได้
มีผู้ให้คำนิยามการบริหารหรือการจัดการเอาไว้ต่าง ๆ กัน บางคนเน้นไปที่ระดับของการทำงานภายในองค์การ โดยเห็นว่าฝ่ายบริหารหรือฝ่ายจัดการนั้นอยู่ในระดับที่สูงกว่าหัวหน้างาน และต้องไม่ใช่ตำแหน่งที่ปรึกษาทางวิชาการหรือที่ปรึกษาทางเทคนิค เป็นต้น แต่อย่างไรก็ตามนักวิชาการที่มีชื่อเสียงหลายท่านได้ให้คำนิยามหรือกล่าวถึงคุณลักษณะที่สำคัญของการบริหาร หรือการจัดการเอาไว้ต่าง ๆ กันดังนี้
“การจัดการเป็นกระบวนการของการแสวงหา และการผสมผสานทรัพยากรที่สำคัญ 3 ประเภท คือ มนุษย์ การเงิน และทรัพยากรด้านกายภาพ เพื่อที่จะบรรลุเป้าหมายหลักขององค์การในการผลิตสินค้าหรือบริการ ซึ่งเป็นที่ปรารถนาของสังคม” (Longenecker and Pringle 1981 : 5)
“การจัดการคือ การปฏิบัติหน้าที่เพื่อทำให้เกิดความแน่ใจว่ากิจกรรมหลาย ๆ ประเภทจำนวนหนึ่งถูกกระทำในลักษณะที่จะนำไปสู่การบรรลุเป้าหมายที่กำหนดขึ้นโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ได้แก่ การสร้างและการรักษาไว้ซึ่งเงื่อนไขสำหรับการบรรลุเป้าหมายดังกล่าวโดยการกระทำร่วมกันของกลุ่มบุคคล (รวมทั้งตัวผู้จัดการด้วย)” (French and Saward 1983)
“การจัดการคือกระบวนการ (Process) หรือกิจกรรม (Activities) ที่ผู้จัดการกระทำในการปฏิบัติการขององค์การของเขา ซึ่งได้แก่การวางแผน (Plan) การจัดองค์การ (Oganize) การริเริ่ม (Initiate) และการควบคุม (Control)” (Murdick et al. 1987 : 5-6)
“ผู้จัดการคือ ผู้ที่มีความรับผิดชอบในการวางแผน การจัดองค์การ การควบคุมกิจกรรมของผู้อื่น และการให้การชี้นำแก่ผู้อื่นเพื่อบรรลุเป้าหมายร่วมกัน” (Gorman et al. 1974 : 10)
“การจัดการที่ดีเป็นทั้งศาสตร์และศิลป์ในขณะเดียวกัน เพราะเป็นเรื่องที่เกี่ยวกับการวิเคราะห์ (Analysis) และอารมณ์ (Emotion)” (Stewart 1991 : 53)
“การตัดสินใจ (Decision Making) คือ เงื่อนไขเบื้องต้นที่สำคัญของการปฏิบัติหน้าที่ของฝ่ายบริหาร เป็นภาระหรือความรับผิดชอบหลักของฝ่ายบริหาร” (Levin et al. 1985 : 4)
จากคำนิยามดังกล่าวข้างต้นนี้ เราสามารถสรุปองค์ประกอบที่สำคัญของการบริหารหรือการจัดการได้ดังนี้
1. การทำงานอย่างใดอย่างหนึ่งให้สำเร็จโดยลำพังคนเดียวไม่ใช่การบริหารหรือการจัดการ การบริหารหรือการจัดการเกิดขึ้นในบริบทของกลุ่ม โดยอย่างน้อยที่สุดกลุ่มนั้นจะต้องมีจำนวนสมาชิกตั้งแต่ 2 คนขึ้นไป
2. กลุ่มบุคคลดังกล่าวจะต้องมีเป้าหมาย หรือวัตถุประสงค์ร่วมกัน และผู้จัดการจะมีบทบาทสำคัญในการชี้นำให้แนวทางในการกำหนดเป้าหมายของกลุ่ม หรือเป็นผู้ที่กำหนดเป้าหมายของกลุ่มเองในกรณีที่เป้าหมายของกลุ่มมิได้ถูกกำหนดขึ้นมาจากภายนอกหรือจากหน่วยงานระดับเหนือขึ้นไป
3. การจัดการเป็นงานทางสมอง ใช้ความคิด ปฏิภาณ และการตัดสินใจ เพื่อสร้างเงื่อนไขและรักษาไว้ซึ่งเงื่อนไขสำหรับการบรรลุเป้าหมายของกลุ่ม
ระดับต่าง ๆ ของการบริหารหรือการจัดการ
ภายในกลุ่มหรือองค์การที่ไม่สลับซับซ้อน เช่นสมาชิกขององค์การมีจำนวนไม่มากนัก และ / หรือมิได้กระทำหน้าที่หลาย ๆ ประเภทในเวลาเดียวกัน ผู้บริหารหรือผู้จัดการอาจเป็นบุคคลเพียงคนเดียวได้ แต่ในองค์การขนาดใหญ่ที่มีความสลับซับซ้อนทั้งทางด้านโครงสร้างและการกระทำหน้าที่ โดยเฉพาะอย่างยิ่งองค์การในยุคปัจจุบัน ฝ่ายบริหารจะเป็นคณะบุคคลและสามารถแบ่งออกได้เป็นหลายระดับ
โดยทั่วไปแล้วตำราทางด้านการบริหารหรือการจัดการนิยมแบ่งผู้บริหารในภาคเอกชนออกเป็น 3 ระดับ โปรดดูแผนภาพที่ 1.1
แผนภาพที่ 1.1 ระดับชั้นของผู้บริหารในองค์การภาคเอกชน
หมายเหตุ * ได้แก่ตำแหน่งประธานบอร์ด (Chairman of the Board) ประธานคณะเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหาร (Chief Executive Officer-CEO)
** ได้แก่ตำแหน่งรองประธานฝ่ายต่าง ๆ (Vice Presidents), ผู้จัดการฝ่าย (Divisional Management), และผู้จัดการภาค (Regional Management) เป็นต้น
*** ตำแหน่งผู้จัดการแผนก (Department Manager), ผู้ช่วยผู้จัดการแผนก ผู้จัดการสำนักงาน (Office Manager) และตำแหน่ง Supervisors เป็นต้น
จากแผนภาพที่ 1.1 ผู้บริหารระดับสูงมีหน้าที่ตัดสินใจในแผนกลยุทธ์ หลักหรือแผนระยะยาวขององค์การ ติดตามและประเมินผลการปฏิบัติหน้าที่ของผู้บริหารระดับต่าง ๆ ติดตามประเมินผลการปฏิบัติการของฝ่ายหรือแผนกที่สำคัญ ๆ และให้คำปรึกษาหารือในเรื่องที่กว้าง ๆ แก่ผู้อยู่ใต้การบังคับบัญชา ผู้บริหารระดับกลางมีหน้าที่กำหนดแผนกลยุทธของฝ่ายหรือภาค หรือแผนระยะปานกลาง ติดตามและประเมินผลการปฏิบัติงานของแผนกต่าง ๆ เป็นต้น ส่วนผู้บริหารระดับล่างหรือระดับควบคุม มีหน้าที่กำหนดเป้าหมายและนโยบายระยะสั้น ติดตามและประเมินผลการปฏิบัติการระยะสั้นของแผนกและของบุคลากรในระดับปฏิบัติการ เป็นต้น
สำหรับผู้บริหารในองค์การภาครัฐ เนื่องจากมีความซับซ้อนเพิ่มขึ้นเพราะว่าจะต้องอยู่ภายใต้การควบคุมของฝ่ายการเมืองอีกชั้นหนึ่ง จึงสามารถแบ่งผู้บริหารออกได้เป็น 4 ระดับคือ ผู้บริหารฝ่ายการเมือง (Political Executive) ผู้บริหารระดับสูง (Executive Manager) ผู้บริหารระดับกลาง (Middle Manager) และผู้บริหารระดับกำกับควบคุม (Supervisors) โปรดดูแผนภาพที่ 1.2
แผนภาพที่ 1.2 ระดับชั้นของผู้บริหารในองค์การภาครัฐ
หมายเหตุ * รัฐมนตรีว่าการ, รัฐมนตรีช่วยว่าการ, เลขานุการรัฐมนตรี
** ปลัดกระทรวง, รองปลัดกระทรวง, อธิบดี, รองอธิบดี, ผู้อำนวยการสำนักและเทียบเท่า
*** ผู้อำนวยการกอง, ผู้อำนวยการส่วน, หัวหน้าฝ่าย
**** หัวหน้างาน
จากแผนภาพที่ 1.2 ผู้บริหารฝ่ายการเมือง ได้แก่ ตำแหน่งนายกรัฐมนตรี รัฐมนตรีว่าการกระทรวง รัฐมนตรีช่วยว่าการฯ และเลขานุการรัฐมนตรี ซึ่งมาจากการเลือกตั้งหรือการแต่งตั้งจากฝ่ายการเมือง มีหน้าที่กำหนดนโยบายในระดับกว้างของกระทรวง และควบคุมดูแลให้มีการปฏิบัติตามนโยบายปลัดกระทรวงเป็นผู้บังคับบัญชาสูงสุดของข้าราชการที่มิได้มาจากฝ่ายการเมือง นอกจากปลัดกระทรวงและรองปลัดกระทรวง ตำแหน่งอธิบดี รองอธิบดีและตำแหน่งที่เทียบเท่าอื่น ๆ จัดอยู่ในกลุ่มของผู้บริหารระดับสูงขององค์การภาครัฐ ส่วนตำแหน่งผู้บริหารระดับกลาง ได้แก่ ผู้อำนวยการกอง ผู้อำนวยการส่วน หัวหน้าฝ่าย และผู้บริหารระดับล่างหรือกำกับควบคุมได้แก่หัวหน้างาน
ความสลับซับซ้อนขององค์การในยุคโลกาภิวัตน์
นอกจากในองค์การที่มีความสลับซับซ้อน ฝ่ายบริหารจะมีลักษณะเป็นคณะบุคคลและอาจแบ่งออกเป็นหลายระดับ เช่น ฝ่ายบริหารระดับสูง ระดับกลาง และระดับล่างดังกล่าวมาแล้วข้างต้น องค์การที่มีความสลับซับซ้อนต้องการผู้บริหารที่มีความสามารถสูง ในยุคปัจจุบันทั้งองค์การในภาครัฐ และภาคเอกชน รวมทั้งองค์การที่อยู่ในภาคที่ 3 (Third Sector) เช่น องค์การสตรี องค์การที่มิได้แสวงกำไรหรือ เอ็น จี โอ (Non-Govermental Organizations-NGOs) ต่าง ๆ เป็นต้น มักมีความสลับซับซ้อนสูงเนื่องมาจากสาเหตุต่าง ๆ ดังต่อไปนี้
1. องค์การทั้งในภาครัฐ และภาคเอกชน และองค์การในภาคที่ 3 ต่างมีขนาดใหญ่ขึ้น ตั้งแต่หลังสงครามโลกครั้งที่ 2 หรือโดยเฉพาะอย่างยิ่งตั้งแต่ทศวรรษที่ 50 เป็นต้นมา องค์การภาครัฐในหลาย ๆ ประเทศล้วนมีแนวโน้มของการขยายตัวทั้งทางด้านโครงสร้าง (Structure) และการกระทำหน้าที่ (Function) การขยายตัวทางด้านโครงสร้าง ได้แก่ การเพิ่มจำนวนหน่วยงาน ทั้งหน่วยงานหลัก เช่น การจัดตั้งกระทรวงใหม่ และการเพิ่มจำนวนหน่วยงานย่อยภายในหน่วยงานหลัก เช่น การเพิ่มจำนวน กรม กอง และแผนก รวมทั้งการเพิ่มจำนวนข้าราชการ และลูกจ้างของหน่วยงานภาครัฐ ส่วนการขยายตัวทางด้านการกระทำหน้าที่เป็นการขยายขอบเขตความรับผิดชอบของหน่วยงานออกไป ซึ่งอาจเป็นการขยายออกไปแล้วซ้ำซ้อนกับของหน่วยงานอื่น หรือดึงเอาความรับผิดชอบบางอย่างมาจากภาคเอกชน เป็นต้น ส่วนองค์การภาคเอกชน ภายหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 ได้มีการพัฒนาการของการเกิดบริษัทระหว่างประเทศ (Multinational Corporations) หรือบริษัทข้ามชาติ (Trans-national Corporations) ขึ้นมาซึ่งมีผลทำให้โครงสร้างและการกระทำหน้าที่สลับซับซ้อนเพิ่มขึ้น สำหรับบริษัทที่มีขอบเขตการดำเนินงานอยู่ภายในประเทศใดประเทศหนึ่งเฉพาะอาจมีการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ขึ้นมาหลายประเภท หรือแสวงหาตลาดใหม่ซึ่งมีผลต่อความสลับซับซ้อนขององค์การเช่นกัน เช่น มีการจัดตั้งกลุ่มบริษัท บริษัทในเครือ หรือหน่วยงานกลยุทธ์ทางธุรกิจ (Strategic Business Units หรือ SBUs) ขึ้นมา ถึงแม้ว่าในระยะหลังมีแนวโน้มของการลดขนาดของหน่วยงาน (Downsizing) ลง หรือมีการรื้อปรับระบบกระบวนการทางธุรกิจ (Business Process Re-engineering) เสียใหม่ ซึ่งอาจมีผลต่อการลดความสลับซับซ้อนทางด้านโครงสร้างลง แต่ความหลากหลายของการกระทำหน้าที่ (Multi-functions) ของแต่ละโครงสร้างอาจเพิ่มมากขึ้น
2. องค์การต่างมีความสัมพันธ์กับองค์การอื่น ๆ และมีความสัมพันธ์กับสิ่งแวดล้อมในลักษณะที่เป็นความสัมพันธ์แบบ Synergistic และ Symbiotic เพิ่มมากขึ้น (Murdick et al. 1987 : 19) ความสัมพันธ์แบบ Synergistic หมายความว่าองค์การตั้งแต่ 2 องค์การขึ้นไปร่วมมือกันกระทำการอย่างใดอย่างหนึ่งแล้วจะได้ผลลัพธมากกว่าผลบวกของผลลัพธ์ที่ได้มาจากแต่ละองค์การแยกกันกระทำ ส่วนความสัมพันธ์แบบ Symbiotic หมายความว่า ความอยู่รอดและความเติบโตขององค์การหนึ่งต่างต้องพึ่งพาอาศัยความอยู่รอดและการเติบโตของอีกองค์การหนึ่ง จะเห็นได้จากในปัจจุบันองค์การภาครัฐ และภาคเอกชน มีความจำเป็นต้องพึ่งพาอาศัยกันมากขึ้น และองค์การต่าง ๆ มีความจำเป็นต้องรับผิดชอบต่อสังคมมากขึ้น เช่น ปัญหาเรื่องการอนุรักษ์สิ่งแวดล้อมและทรัพยากรธรรมชาติ เป็นต้น
3. การปฏิวัติทางเทคโนโลยี โดยเฉพาะ ได้แก่ เทคโนโลยีสารสนเทศ (Information Technology) ได้ให้เครื่องมือ (Tools) ที่สำคัญที่องค์การสามารถนำมาใช้ประโยชน์ในการปรับปรุงกระบวนการและการดำเนินการขององค์การได้ เช่น ระบบการจัดการฐานข้อมูล (Database Management System) และ เทคโนโลยีที่เกี่ยวข้องกับทางด้านข้อมูล (Information Superhighway) เป็นต้น เทคโนโลยีสารสนเทศจะมีผลทำให้รูปแบบของการทำงานขององค์การและบุคคลในอนาคตเปลี่ยนแปลงไป
4. การทวีคูณขึ้นอย่างรวดเร็วของความรู้และสารสนเทศ (Information Explosion) มีผู้กล่าวว่าความรู้หรือสารสนเทศที่เป็นประโยชน์แก่มนุษยชาติได้เพิ่มพูนขึ้นเป็น 2 เท่าในทุก ๆ 5 ถึง 10 ปี และอัตราการเพิ่มพูนของความรู้ดังกล่าวได้เพิ่มเร็วขึ้นทุกขณะ (Murdick et al. 1987 : 11) ความรู้ดังกล่าวสามารถนำเอามาใช้ประกอบการตัดสินใจของผู้บริหารขององค์การได้ เป็นที่ยอมรับกันทั่วไปว่าการตัดสินใจที่ดีของผู้บริหารไม่ว่าจากภาครัฐ ภาคเอกชน หรือ ภาคที่ 3 ก็ตามจำเป็นต้องมีข้อมูลที่ทันสมัยและมีจำนวนมากพอ ซึ่งต้องไม่ใช่ข้อมูลดิบ (Raw Data) แต่เป็นสารสนเทศ (Information) ที่เป็นประโยชน์ต่อการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร เช่น สารสนเทศที่ได้มาจากระบบสารสนเทศ สำหรับผู้บริหาร (Executive Information System-EIS) เป็นต้น
5. องค์การในยุคปัจจุบันเผชิญกับความไม่แน่นอนของสิ่งแวดล้อม และเผชิญกับข้อเรียกร้องและแรงกดดันจากปัจจัยทั้งภายในและภายนอกองค์การสูง รวมไปถึงภาคเอกชนได้เผชิญกับความไม่แน่นอนทางธุรกิจสูงมากจนกระทั่งผู้บริหารองค์การเอกชนหลายคนเกิดความไม่แน่ใจว่าวงจรทางเศรษฐกิจที่นักเศรษฐศาสตร์เคยพูดกันนั้นมีอยู่จริงหรือไม่ บริษัทยักษ์ใหญ่ หรือบริษัทข้ามชาติก็ไม่มีความมั่นคงอีกต่อไป ตัวอย่าง เช่น บริษัท ไอ บี เอ็ม (IBM) ได้ประสบกับความหายนะในปี ค.ศ. 1979 และกลับมารุ่งเรืองสูงสุดในปี ค.ศ. 1982 แต่แล้วก็หวนกลับมาหายนะใหม่อีกในปี ค.ศ. 1986 และในปี ค.ศ. 1986 นั่นเองปรากฏว่าธนาคารในประเทศสหรัฐอเมริกาจำนวน 138 แห่งต้องล้มละลายลง (Tom Peters, 1989 : 3-13) ในปีค.ศ. 1993 บริษัท ไอ บี เอ็มกลับประสบกับการขาดทุนสุทธิถึง 8,100 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ และบริษัท Digital Eguipment (DEC) มียอดขาดทุดสะสมมาตั้งแต่ปี ค.ศ. 1991 ถึง ปีค.ศ. 1993 รวม 4,000 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ (The Economist, September 17, 1994 : 4)
องค์การภาครัฐในประเทศต่าง ๆ ได้เผชิญกับปัญหาและแรงกดดันสูงมาก เช่นกัน ในขณะที่การขยายตัวทางด้านโครงสร้างและการกระทำหน้าที่ขององค์การภาครัฐดังกล่าวข้างต้น ได้มีผลทำให้งบประมาณประจำปี หรือรายจ่ายสาธาณะ (Public Expendures) ของรัฐบาลประเทศต่าง ๆ ในปัจจุบันเพิ่มสูงมากขึ้นใน เช่น ในปี ค.ศ. 1990 รายจ่ายสาธารณะของประเทศสหรัฐอเมริกามีจำนวนสูงถึง 1.6 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ และในจำนวนนี้ได้จ่ายเป็นเงินเดือน ค่าจ้าง ค่าตอบแทนแก่บุคลากรภาครัฐถึง 320 พันล้านดอนลาร์สหรัฐฯ (Graham, Jr. and Hays 1993)
สำหรับประเทศไทยในปัจจุบันงบประมาณประจำปีของรัฐบาลมีจำนวนเกือบล้านล้านบาท นอกจากนั้นในขณะที่รัฐบาลของประเทศต่าง ๆ มีงบประมาณประจำปีหรือรายจ่ายสาธารณะในจำนวนที่สูงมาก แต่รัฐบาลของประเทศต่าง ๆ เหล่านี้ก็ไม่สามารถแก้ปัญหาที่สำคัญของประเทศได้ เช่น ไม่สามารถกระตุ้นให้เกิดความเจริญทางเศรษฐกิจได้ ไม่สามารถแก้ปัญหาการกระจายรายได้ ปัญหาความยากจน ปัญหาอาชญากรรม และปัญหายาเสพติด เป็นต้น (Drucker 1989 : 55-70) ในปัจจุบันประชาชนมีความไม่พอใจในรัฐบาลและระบบราชการเพิ่มมากขึ้น พวกเขามีความรู้สึกว่าภาษีที่พวกเขาเสียไปนั้นไม่คุ้มค่า ประชาชนเริ่มเรียกร้องให้รัฐบาลลดอัตราภาษีลง และมีการต่อต้านในรูปแบบต่าง ๆ รวมไปถึงการโกงภาษีในที่สุด ระบบราชการเองก็เผชิญหน้ากับการท้าทายจากกระแสแปรรูประบบราชการ (Privatization) และการเรียกร้องให้มีการปฏิรูปหรือยกเครื่องระบบราชการเสียใหม่
ความสลับซับซ้อนที่เกิดขึ้นกับองค์การในยุคโลกาภิวัฒน์ดังกล่าวมีผลทำให้ผู้บริหารขององค์การมีภาระรับผิดชอบมากขึ้น มีผู้กล่าวว่าในการบริหารเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การนั้น ผู้บริหารมีทรัพยากรที่สำคัญคือ ทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource) ทรัพยากรหรือระบบทางกายภาพ (Physical System) ที่ดำเนินการโดยมนุษย์ เช่น โรงงาน สำนักงาน และเครื่องจักร เครื่องกลต่าง ๆ และระบบทางด้านกรอบแนวความคิด (Conceptual System) การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นไวที่สุดได้แก่ การเปลี่ยนแปลงในระบบทางกายภาพ ซึ่งพัฒนาขึ้นตามความเจริญก้าวหน้าทางเทคโนโลยี ความก้าวหน้าในส่วนนี้อาจนำไปสู่ยุคใหม่ของการบริหาหรือการจัดการได้ แต่การเปลี่ยนแปลงอย่างแท้จริงสำหรับการบริหารหรือการจัดการในยุคโลกาภิวัตน์ คือ การเปลี่ยนแปลงในระบบทางด้านกรอบแนวความคิดของผู้บริหาร ผู้บริหารจะต้องสามารถทำให้เกิดการบูรณาการระหว่างมนุษย์ องค์การลูกค้าหรือผู้รับบริการ รัฐบาล และสังคมหรือสาธารณะได้อย่างกว้างขวาง (Murdick et al. 1897 : 19) การเปลี่ยนแปลงทางด้านระบบกรอบแนวความคิดที่ว่านี้คือ การเปลี่ยนแปลงทางด้านวิสัยทัศน์ (Vision) นั่นเอง ผู้บริหารในยุคปัจจุบันจำเป็นต้องมีวิสัยทัศน์แบบไร้พรมแดน (Global Vision) มีความสามารถเข้าใจ และสามารถศึกษาโลกแบบหลายมิติและแบบองค์รวม สามารถมองเห็นภาพรวมทั้งหมดจากอดีตมาสู่ปัจจุบันและไปสู่อนาคตได้ นอกจากนั้นการมีวิสัยทัศน์ยังหมายรวมไปถึงความสามารถสังเคราะห์เพื่อทำให้เกิดภูมิปัญญากล้าเปลี่ยนวิถีของการคิดอย่างหน้ามือเป็นหลังมือ กล้าท้าทายความสำเร็จหรือภูมิปัญญาในอดีตอีกด้วย (เทียนชัย 2539 : 2)
หน้าที่ บทบาท ทักษะ และความรับผิดชอบของผู้บริหาร
อาจกล่าวได้ว่าแหล่งผลิตผู้บริหารหรือผู้จัดการแหล่งใหญ่ที่สุดคือ มหาวิทยาลัยหรือสถาบันการศึกษาระดับสูง ผู้ที่สำเร็จการศึกษาทางด้านการบริหารธุรกิจเป็นที่ต้องการขององค์การภาคเอกชน โดยเฉพาะอย่างยิ่งได้แก่ผู้ที่สำเร็จปริญญาโททางด้านการบริหารธุรกิจ (MBA) จากมหาวิทยาลัยหรือสถาบันการศึกษาที่มีชื่อเสียง ผู้บริหารในภาครัฐส่วนใหญ่มักสำเร็จการศึกษาทางด้านสังคมศาสตร์ และปริญญาทางด้านวิชาชีพต่าง ๆ กระนั้นก็ตามมีผู้วิจารณ์ว่าในอดีตที่ผ่านมาจนกระทั่งปัจจุบันใบปริญญาของผู้บริหารเปรียบเสมือนเครื่องประดับอย่างหนึ่งเท่านั้นเอง (Drucker 1989 : 167) ในสภาวะความเป็นจริงแล้วเราอาจพบว่าผู้จัดการหรือผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จในปัจจุบันจำนวนไม่น้อยเลยไม่ได้สำเร็จการศึกษาในระดับปริญญา หรือเป็นผู้ที่ไม่ประสบความสำเร็จในการศึกษาในระดับมหาวิทยาลัย ตัวอย่างเช่น บุคคลที่เป็นนักธุรกิจที่ประสบความสำเร็จและร่ำรวยมากที่สุดในประเทศสหรัฐอเมริกาคนหนึ่งในปัจจุบันคือ นายบิลล์ เกตส์ (Bill Gates) ผู้ก่อตั้งบริษัท ไมโครซอฟต์ (Microsoft) ในอดีตเขาไม่ประสบความสำเร็จในการศึกษาที่มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ซึ่งเป็นมหาวิทยาลัยที่มีชื่อเสียงมากที่สุดแห่งหนึ่งของประเทศสหรัฐอเมริกา ตัวอย่างของนักธุรกิจไทยที่มิได้สำเร็จการศึกษาในระดับมหาวิทยาลัยแต่ประสบความสำเร็จในการบริหารกิจการโรมแรมที่มีเครือข่ายครอบคลุมอย่างกว้างขวางทั้งในและนอกประเทศได้แก่ คุณหญิง ชนัตถ์ ปิยะอุย ประธานกรรมการและกรรมการผู้จัดการกลุ่มโรงแรมดุสิตธานี นอกจากนั้นยังมีตัวอย่างอีกมากมายของนักธุรกิจที่ประสบความสำเร็จโดยมิได้มีปริญญาทางด้านบริหารธุรกิจ บุคคลเหล่านี้อาจมีภูมิหลังทางด้านการศึกษาและการประกอบอาชีพต่าง ๆ กัน เช่น กฎหมาย แพทย์ วิศวกร และอดีต ข้าราชการพลเรือนหรือทหาร เป็นต้น
กระนั้นก็ตามผู้บริหารหรือผู้จัดการที่ประสบความสำเร็จควรต้องมีความรู้ ความเข้าใจในความรู้พื้นฐานเกี่ยวกับการกระทำหน้าที่ (Functions) การแสดงบทบาท (Roles) ประเภทของทักษะ (Skills) ที่มีความจำเป็นสำหรับนักบริหารและความรับผิดชอบของตนอีกด้วย ซึ่งจะแยกกล่าวถึงเป็นประเด็น ๆ ไปดังต่อไปนี้
1. หน้าที่ของการบริหารหรือการจัดการ
ต้นศตวรรษที่ 20 นักธุรกิจชาวฝรั่งเศสผู้หนึ่ง คือ นายอังรี ฟาโยล (Henri Fayol) ได้เขียนถึงหน้าที่สำคัญ 5 ประการของการจัดการ คือ การวางแผน (Planning) การจัดองค์การ (Organizing) การสั่งการ (Commanding) การประสานงาน (Coordinating) และการควบคุม (Controlling) ซึ่งมีความสัมพันธ์กันในลักษณะที่เป็นวงจร ดังแผนภาพข้างล่าง
แผนภาพที่ 1.3 ความสัมพันธ์ของหน้าที่ทางด้านการจัดการในทัศนะของฟาโยล
จากแผนภาพที่ 1.3 จะเห็นได้ว่าหน้าที่หลักที่สำคัญประการแรกของผู้บริหารคือ การวางแผน นั่นคือการกำหนดเป้าหมาย่าต้องการให้อะไรเกิดขึ้น ที่ไหน เมื่อไร โดยใคร และด้วยวิธีการอย่างไร หลังจากนั้นหน้าที่สำคัญถัดมา คือ การจัดองค์การซึ่งเป็นเรื่องของการแบ่งงาน การจัดสายการบังคับบัญชา และการคัดเลือกหรือสรรหาบุคลากรให้มาปฏิบัติหน้าที่ตามแผน หน้าที่หลักที่สำคัญต่อมา คือ การบังคับบัญชาสั่งการให้บุคลากรเหล่านั้นปฏิบัติหน้าที่ แต่การกระทำหน้าที่ของบุคลากรตามการสั่งการของผู้บังคับบัญชาระดับต่าง ๆ หรือฝ่ายต่าง ๆ อาจมีปัญหาขัดแย้งกันหรือไม่สัมพันธ์กัน ดังนั้นหน้าที่หลักของการบริหารหรือการจัดการที่สำคัญอีกประการหนึ่งคือการประสานงาน นอกจากนั้นการปฏิบัติหน้าที่ของบุคลากรยังมีความจำเป็นต้องได้รับการตรวจสอบควบคุมจากฝ่ายบริหารด้วยว่าเป็นไปตามแผนหรือเบี่ยงเบนออกไปจากเป้าหมายของแผนมากน้อยเพียงใด เป็นเพราะเหตุใด ซึ่งอาจมีความจำเป็นต้องทำการปรับแผน หรือวางแผนใหม่ (Replanning) และเมื่อมีการปรับแผน หรือวางแผนใหม่แล้วอาจต้องมีการเปลี่ยนแปลงหรือปรับองค์การใหม่ (Reorganizing) เป็นวงจรอย่างนี้เรื่อยไป (Fayol 1916)
อีกประมาณสองทศวรรษต่อมา กูลิก (Gulick) และเออร์วิก (Urwick) ได้เสนอหลักว่าด้วยหน้าที่ของการบริหารที่รู้จักกันอย่างแพร่หลายในนามของหลัก POSDCORB ซึ่งย่อมาจากหน้าที่หลักของการบริหาร 7 ประการคือ การวางแผน (Planning) การจัดองค์กร (Organizing) การคัดเลือกหรือสรรหาบุคลากร (Staffing) การอำนวยการ (Directing) การประสานงาน (Coordinating) การรายงาน (Reporting) และการงบประมาณ (Budgeting) ซึ่งหลัก POSDCORB นี้ได้รับการยอมรับว่าเป็นหน้าที่สำคัญของการบริหารหรือการจัดการในภาครัฐมาเป็นเวลานาน (Gulick and Urwick, eds. 1937)
ต่อมาในทศวรรษที่ 80โลกมีการเปลี่ยนแปลงไปจากเดิมอย่างมาก ผู้บริหารและนักวิชาการตระหนักถึงความไม่เพียงพอของหน้าที่ทางด้านการจัดการของฟาโยลและหลัก POSDCORBในปี ค.ศ. 1983 การ์สัน (Garson) และโอเวอร์แมน (Overman) ได้เสนอหลัก PAFHRIER ขึ้นมาซึ่งเป็นคำย่อมาจากหน้าที่หลักของการบริหารหรือการจัดการสมัยใหม่ 5 ประการ คือ
(1) PA ย่อมาจาก Policy Analysis คือ การวิเคราะห์นโยบาย ซึ่งกินความหมายมากกว่าการวางแผน การวิเคราะห์นโยบายรวมไปถึงการวิเคราะห์ว่าอะไรคือวัตถุประสงค์ หรือเป้าหมายของนโยบาย การกำหนดนโยบายและการวิเคราะห์ผลกระทบของนโยบาย ฯลฯ ซึ่งมีความจำเป็นสำหรับการบริหารในภาครัฐ ภาคเอกชน ในปัจจุบันก็ตระหนักถึงความจำเป็นสำหรับการวิเคราะห์แผนหรือนโยบายเพิ่มมากขึ้นเช่นกัน
(2) F ย่อมาจาก Financial Management หรือการจัดการทางด้านการเงินหรือการคลัง เป็นหน้าที่สำคัญสำหรับการบริหารหรือการจัดการขององค์การทั้งในภาครัฐและภาคเอกชน แต่ถูกละเลยไม่ได้มีการกล่าวถึงในอดีต
(3) HR ย่อมาจาก Human Resource Management คือ การจัดการทางด้านทรัพยากรมนุษย์ มีความหมายกว้างกว่าการคัดเลือกหรือสรรหาบุคลากร บุคลากรขององค์การจำเป็นต้องได้รับการฝึกอบรม การเรียนรู้และพัฒนา ได้รับการมอบหมายอำนาจ (Empowerment) ต้องมีคุณภาพในการทำงาน และมีคุณภาพชีวิตอีกด้วย
(4) I ย่อมาจาก Information Management เป็นการสะท้อนให้เห็นถึงยุคปัจจุบันซึ่งเป็นยุคของสังคมสารสนเทศ ผู้บริหารจำเป็นต้องมีการจัดการทางด้านสารสนเทศ เพื่อประโยชน์ในการนำเอาสารสนเทศมาประกอบการตัดสินใจของผู้บริหารด้วย
(5) ER ย่อมาจาก External Relations สะท้อนให้เห็นถึงสังคมในยุคปัจจุบันที่องค์การต่าง ๆ จำเป็นต้องมีความสัมพันธ์กันในเชิง Synergistic และ Symbiotic เพิ่มมากขึ้นดังกล่าวข้างต้น จึงมีความจำเป็นต้องมีการจัดการทางด้านความสัมพันธ์กับองค์การอื่น ๆ รวมทั้งกับสังคมและกับสิ่งแวดล้อม เป็นต้น (Garson and Overman 1983)
จะเห็นได้ว่าหลัก PAFHRIER สามารถใช้ประกอบกับหลัก POSDCORB หรือหลักของฟาโยลได้เป็นอย่างดีสำหรับการทำความเข้าใจหน้าที่หลักที่สำคัญของการบริหารหรือการจัดการในยุคปัจจุบัน
2. บทบาท (Roles) ของผู้บริหาร
การเข้าใจเฉพาะหน้าที่หลักสำคัญของผู้บริหารดังกล่าวมาข้างต้นยังไม่เพียงพอที่จะทำให้ผู้บริหารสามารถปฏิบัติหน้าที่ได้ดี ทั้งนี้เพราะมีองค์ประกอบที่สำคัญอย่างอื่นอีกหลายประการที่สามารถช่วยให้ผู้บริหารปฏิบัติหน้าที่หลักของตนได้ดีขึ้น เช่น การมีความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับบทบาทประเภทต่าง ๆ ของผู้บริหาร 10 ประเภทด้วยกัน บทบาททั้ง 10 ประเภทนี้สามารถรวมกันเป็นกลุ่มใหญ่ได้ 3 กลุ่ม คือ
(1) กลุ่มของบทบาททางด้านระหว่างบุคคล (Interpersonal Roles) ประกอบด้วยบทบาท 3 บทบาท คือ
(ก) บทบาทประมุขขององค์การ (Figurehead) ผู้บริหารที่ดีจะต้องมีความสามารถแสดงบทบาทประมุขขององค์การด้วย เช่น การเป็นประธานในพิธีกรรมที่สำคัญขององค์การ ได้แก่ การเป็นประธานในพิธีทางศาสนาขององค์การในการทำบุญประจำปี หรือแม้กระทั่งการเป็นประธานในงานแต่งงานของพนักงาน เป็นต้น
(ข) บทบาทผู้นำองค์การ (Leader) ได้แก่ การเป็นผู้นำที่ให้คำแนะนำ ให้แนวทางในการปฏิบัติงาน และการสร้างแรงจูงใจในการปฏิบัติงานให้แก่พนักงานขององค์การ เป็นต้น
(ค) บทบาทผู้ประสานงาน (Liaison) เป็นบทบาทที่เกี่ยวข้องกับความสัมพันธ์ภายนอกองค์การ ผู้บริหารจะต้องสร้างความรู้จักและคุ้นเคยกับผู้บริหารขององค์การอื่น ๆ และสามารถสร้างสัมพันธภาพขอความช่วยเหลือซึ่งกันและกันระหว่างพวกเขาขึ้นมา
(2) กลุ่มของบทบาทที่เกี่ยวกับสารสนเทศ (Informational Roles) ประกอบด้วยบทบาท 3 ประเภท คือ
(ก) บทบาทผู้ตรวจสอบติดตามสถานการณ์ (Monitor) ได้แก่ บทบาทของการติดตามแนวโน้มใหม่ ๆ ความคิดใหม่ ๆ และความก้าวหน้าทางวิทยาการ เป็นต้น
(ข) บทบาทผู้ให้ข่าวสารหรือข้อมูล (Disseminator) ได้แก่ บทบาทของการนำเอาความรู้ใหม่ หรือข้อมูลใหม่ที่ได้เรียนรู้หรือทราบมาเผยแพร่ให้แก่สมาชิกในองค์การได้รับรู้ด้วย
(ค) บทบาทโฆษกขององค์การ (Spokesman) ได้แก่ บทบาทของการแถลงข่าวหรือข้อเท็จจริงในนามขององค์การ
(3) กลุ่มบทบาทที่เกี่ยวกับการตัดสินใจ (Decisional Roles) ประกอบ บทบาทที่สำคัญ 4 บทบาทด้วยกัน คือ
(ก) บทบาทของผู้ประกอบการ (Entrepreneur) ได้แก่ บทบาทในการริเริ่มให้มีการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญขององค์การ เช่น การผลิตสินค้า หรือบริการชนิดใหม่ หรือการแสวงหาตลาดใหม่ เป็นต้น
(ข) บทบาทของผู้แก้ปัญหา (Disturbance Handler) เมื่อมีปัญหาหรือมีความขัดแย้งเกิดขึ้นภายในองค์การ ผู้บริหารจะต้องสามารถแก้ปัญหาความขัดแย้งดังกล่าวได้ และสามารถสร้างความเข้าใจอันดีขึ้นภายในองค์การ
(ค) บทบาทผู้จัดสรรทรัพยากร (Resource Allocator) ได้แก่ บทบาทในการจัดสรรหรือกระจายทรัพยากรประเภทต่างๆขององค์ผลิตสินค้าหรือบริการตามวัตถุประสงค์ขององค์การ
(ง) บทบาทผู้เจรจาต่อรอง (Negotiator) ได้แก่บทบาทของการเป็นผู้เจรจาต่อรองในนามขององค์การกับหน่วยงานอื่นภายนอก เช่น กับหน่วยราชการ หรือลูกค้าขององค์การ เป็นต้น (Mintzberg 1973)
3. ทักษะ (Skills) ของผู้บริหาร
การที่ผู้บริหารจะสามารถแสดงบทบาทและปฏิบัติหน้าที่หลักได้ดีนั้นขึ้นอยู่กับทักษะของผู้บริหารด้วย แคทซ์ (Katz) ได้แบ่งทักษะของผู้บริหารออกเป็น 3 ประเภทด้วยกันคือ
(1) ทักษะทางเทคนิค (Technical Skills) ได้แก่ความสามารถทางเทคนิคของสาขาวิชาชีพนั้น เช่น ผู้จัดการห้องปฏิบัติการควรมีความรู้เกี่ยวกับการทดสอบในห้องปฏิบัติการที่อยู่ภายใต้การควบคุมของเขา รองอธิการบดีฝ่ายการคลังและทรัพย์สินควรมีความรู้ทางด้านการเงินและบัญชี เป็นต้น ทักษะทางเทคนิคนี้มีความสำคัญมากสำหรับผู้บริหารระดับล่างหรือระดับกำกับควบคุม แต่มีความสำคัญน้อยลงสำหรับผู้บริหารระดับสูง
(2) ทักษะทางด้านมนุษย์สัมพันธ์ (Human Relation Skills) เป็นทักษะที่มีความสำคัญมากสำหรับผู้บริหารทุกระดับ ทั้งนี้เพราะความสำเร็จของผู้บริหารขึ้นอยู่กับการสร้างแรงจูงใจ และความร่วมมือในการทำงานของพนักงานที่มีภูมิหลังแตกต่างกัน มีทัศนคติต่างกัน และมีความรู้ความสามารถและทักษะต่างกัน
(3) ทักษะทางด้านกรอบแนวความคิด (Conceptual Skills) หรือสิ่งที่นิยมเรียกกันในปัจจุบันว่าวิสัยทัศน์นั่นเอง นอกจากผู้บริหารจะต้องสามารถเข้าใจโลกแบบหลายมิติและแบบองค์รวม สามารถมองเห็นว่าความสัมพันธ์ระหว่างอดีตปัจจุบัน และอนาคต รวมทั้งความสามารถในการสร้างภูมิปัญญาใหม่ ดังกล่าวแล้วข้างต้น ความมีวิสัยทัศน์หรือทักษัทางด้านกรอบแนวความคิดยังหมายรวมถึงความสามารถมองเห็นความสัมพันธ์ระหว่างสิ่งต่างๆ ได้อย่างกว้างขวางและในขณะเดียวกันก็มีความชัดเจนคล้ายกับมองลงจากเฮลิคอปเตอร์ และสามารถวิเคราะห์ปัญหา สาเหตุของปัญหา และหาวิธีแก้ปัญหาได้ด้วย การมีวิสัยทัศน์หรือทักษะทางด้านกรอบแนวความคิดมีความสำคัญมากสำหรับผู้บริหารระดับสูง ขององค์การ (Katz 1955:33-42)
ถึงแม้ว่าแคทซ์จะเสนอความคิดว่าด้วยทักษะที่สำคัญ 3 ประเภทของผู้บริหารดังกล่าวข้างต้นเป็นเวลาหลายสิบปีแล้ว แต่ข้อเสนอของเขายังสามารถใช้ได้ดีอยู่ในปัจจุบัน การมีทักษะทั้ง 3 ประเภทของผู้บริหารจะช่วยให้ผู้บริหารสามารถแสดงบทบาทต่างๆ และปฏิบัติหน้าที่หลักที่สำคัญของตนได้ดี ในอดีตเถ้าแก่หรือผู้บริหารธุรกิจแบบครอบครัวของไทยนิยมให้บุตรหลานของตนไปฝึกงานในหน้าที่ต่างไ ภายในห้างร้านหรือบริษัทของตนหมุนเวียนกันไป วัตถุประสงค์ที่สำคัญคือการฝุกฝนทักษะทางเทคนิคและเทคนิคทางมนุษย์สัมพันธ์นั่นเองปัญหาที่สำคัญสำหรับผู้บริหารธุรกิจแบบครอบครัวในยุคเก่าคือการขาดทักษะทางด้านกรอบแนวความคิดหรือวิสัยทัศน์ ดังนั้นในปัจจุบันจึงมีการดึงเอาผู้บริหารมืออาชีพจากภายนอกเข้ามา หรือส่งบุตรหลานของตนไปศึกษาด้านธุรกิจตามสถาบันการศึกษาระดับสูงทั้งภายในและภายนอกประเทศ
แต่อย่างไรก็ตามสำหรับผู้บริหารและการจัดการในยุคโลกาภิวัตน์ โดยเฉพาะสำหรับผู้บริหารทั้งภาครัฐและภาคเอกชนที่เล็งเห็นความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงอย่างถอนรากภอนโคน Radical) ในหน่วยงานของตน และต้องการที่จะประสบความสำเร็จในการดำเนินการเปลี่ยนแปลงนั้น ผู้บริหารจะต้องมีทักษะในการใช้คำพูดหรือภาษเพื่อสื่อสารให้สมาชิกขององค์การเกิดความเข้าใจเห็นคล้องตามเกิดการประสานความคิดและการกระทำขึ้จภายในองค์การ ทักษะนี้ นายอานันท์ ปันยารชุน อดีตนายกรัฐมนตรีของไทยเรียกเป็นภาษาอังกฤษว่า “Ability to articulate” ซึ่งท่านได้ให้คำอธิบายว่า คือ “ความสามารถในการลำดับรูปแบบของความคิดที่ถูกต้อง พร้อมทั้งสื่อสารให้ผู้อื่นเข้าใจ และก่อให้เกิดการชักจูงผู้อื่นให้ประสานแนวคิด และรวมพลังกันในการเปลี่ยนแปลงรูปแบบของความคิดให้เป็นรูปธรรม” กระนั้นก็ตามความสารถในการพูดและการใช้เหตุผลอต่เพียงอย่างเดียวคงไม่เพียงพอที่จะก่อให้กเกิดการประสานแนวคิดและร่วมพลังกันเพื่อเปลี่ยนแนวคิดให้เป็นรูปธรรมได้ ผู้บริหารต้องสามารถสร้างศรัทธาให้เกิดขึ้นในตัวของเขาเองว่ามิใช่สักแต่เพียงพูดอย่างเดียว แต่เขาต้องแสดงออกให้เห็นจากพฤติกรรม (Behavior) ด้วยตัวของเขาเองว่าเขาเชื่อมั่นในสิ่งที่เขาพูดอย่างแท้จริง และพร้อมที่จะร่วมมือร่วมใจกับผู้อื่นสร้างความฝันให้เป็นจริงด้วยทักษะเช่นว่านี้อาจเรียกว่าทักษะในการนำเสนอความคิดและสดงตนเป็นแบบอย่าง (Articulation and Role Model Skills)
4. ความรับผิดชอบของผู้บริหาร
ผู้บริหารมืออาชีพในยุคโลกาภิวัตน์นอกจากจะต้องมีความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับบทบาทและหน้าที่ของตน สามารถแสดงบทบาทและปฏิบัติหน้าที่ของผู้บริหารได้ดี และมีทักษะทางเทคนิค และมีมนุษยสัมพันธ์ที่ดีแล้ว การมีทักษะทางด้านกรอบแนวความคิดหรือวิสัยทัศน์นั้นยังมีความหมายรวมไปถึงการมีความเข้าใจเกี่ยวกับกรอบความรับผิดชอบของผู้บริหารอีกด้วย
ในอดีตผู้บริหารในภาคเอกชนอาจถือว่าความรับผิดชอบของตนจำกัดอยู่เฉพาะภายในบริษัทเท่านั้น คือ ดูแลการผลิตสินค้าหรือบริการให้มีคุณภาพสามารถขายได้ สามารถทำกำไรได้สูงสุดให้แก่องค์การหรือบริษัทได้ และส่วนหนึ่งของกำไรได้ถูกแบ่งมาใช้เพื่อทำให้เกิดการจ้างงานเป็นรายได้สำหรับพนักงานระดับต่างๆ ขององค์การ ส่วนผู้บริหารในภาครัฐอาจให้ความสนใจเฉพาะการรักษากฎหมาย หรือปฏิบัติหน้าที่ภายในกรอบความรับผิดชอบของหน่วยงานตนเท่านั้น ประชาชนผู้มารับบริการต้องปฏิบัติตามกฎตามระเบียบที่หน่วยงานกำหนดไว้โดยเคร่งครัด ยกเว้นได้รับการเลือกปฏิบัติในลักษณะอื่นๆ ได้ หน่วยงานราชการหลายแห่งไม่เคยสนใจเลยว่าน้ำเสียที่เกิดขึ้นจากการใช้ภายในสำนักงานของตนควรได้รับการบำบัดก่อนที่จะระบายลงสู่วลำคลอง แม่น้ำ หรือแม้กระทั่งท่อระบายน้ำสาธารณะ
ลองเก็นเน็คเกอร์ (Longeneker) และ พริงเกิล (Pringle) มีความเห็นว่าปัจจุบันกรอบความรับผิดชอบของหน่วยงานภาคเอกชนมิได้จำกัดเฉพาะเรื่องการผลิตสินค้าหรือบริการให้มีคุณภาพ และการทำให้เกิดการจ้างงาน ที่ถือว่าเป็นการปฏิบัติหน้าที่หลักของหน่วยงานภาคเอกชนเท่านั้น ในปัจจุบันรัฐและสังคมมีความคาดหวัง หรือพยายามบีบบังคับให้หน่วยงานภาคเอกชน ขยายกรอบความรับผิดชอบขององค์การออกไปสู่กิจกรรมอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องทางอ้อมกับการดำเนินทางธุรกิจด้วย เช่น การสงวนทรัพยากรธรรมชาติ การผลิตของหน่วยงานภาคเอกชนควรพยายามใช้ทรัพยากรที่สามารถจัดหาหรือสร้างทดแทนได้อย่างรวดเร็ว ควรหาวิธีเอาของเหลือหรือของเสียจากกระบวนการผลิตมาทำการผลิตซ้ำหรือผลิตสินค้าในรูแบบอื่น และการนำเอาของที่ใช้แล้วมาใช้ใหม่
ในกระบวนการผลิต หน่วยงานภาคเอกชนยังถูกควบคุมมิให้กระบวนการผลิตมีผลเสียต่อสิ่งแวดล้อมและถูกคาดหวังให้มีส่วนร่วมในการพิทักษ์สิ่งแวดล้อมอีกด้วย เช่นมีส่วนร่วมในการปลูกต้นไม้และการรณรงค์รักษาความสะอาด เป็นต้น ผลิตภัณฑ์ของโรงเรียนหรือหน่วยงานภาคเอกชนที่ออกมาสู่ตลาดจะต้องมีความปลอดภัยแก่ผู้บริโภคอย่างแท้จริง เช่น เข็มขัดนิรภัยในรถยนต์ ถ้าตรวจพบข้อบกพร่อมภายหลังที่มีโอกาสทำให้เกิดความไม่ปลอดภัยแก้ผู้ใช้ก็ต้องเรียกกลับคืนไป และเปลี่ยนเข็มขัดนิรภัยที่มีคุณภาพให้แทน หรือของเล่นสำหรับเด็กก็ต้องเขียนบอกไว้ชัดเจนว่าเหมาะสมสำหรับเด็กอายุเท่าไรเพราะเหตุใด หน่วยงานภาคเอกชนในปัจจุบันเห็นความทสำคัญของการสร้างความสัมพันธ์อันดีกับผู้บริโภคซึ่งเป็ฯลูกค้าองค์กาพยายามเสนอสิ่งที่มีคุณค่าและเป็นประโยชขน์ต่อลูกค้า นอกจากนั้นบริษัทหรือหน่วยงานภาคเอกชนยังต้องพยายามสร้างหรือรักษาความสัมพันธ์อันดีกับพนักงาน หรือลูกจ้างของตนที่นอกเหนือไปจากการจ้างงานตามปกติเช่น ดูแลให้พนักงานมีคุณภาพในการทำงาน และมีคุณภาพชีวิตหรือสามารถมีชีวิตความเป็นอยู่ที่ดีอีกด้วย
ส่วนกิจกรรมที่อยู่กรอบนอกหรือนอกกรอบการดำเนินกิจกรรมทางธุรกิจขององค์การ ถึงแม้ว่ารัฐและสังคมมิได้บีบบังคับหรือคาดหวังให้หน่วยงานภาคเอกชนยื่นมือเข้าไปรับผิดชอบหรือช่วยเหลือ เช่น การแก้ปัญหาความอดอยากหรือความยากจน การแก้ปัญหาการว่างงานของประชาชน การแก้ปัญหาความอดอยากหรือความยากจน การแก้ปัญหาการว่างงานของประชาชน การส่งเสริมการศึกษาเยาวชน และผู้ด้อยโอกาส การส่งเสริมศิลปะและวัฒนธรรม การส่งเสริมและสนับสนุนการวิจัยพื้นฐานเพื่อสร้างองค์แห่งความรู้ในสาขาวิชาด้านต่าง ๆ และการส่งเสริมกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาชุมชนเมือง เช่น การแก้ปัญหาจราจร หรือการช่วยพัฒนาชุมชนแออัด เป็นต้น เรายังเห็นพัฒนาการของหน่วยงานภาคเอกชนหลายแห่งได้ยื่นมือเข้าไปให้ความช่วยเหลือและสนับสนุนในกิจกรรมเหล่านี้เพิ่มมากขึ้นเรื่อย ๆ โปรดดูแผนภาพที่ 1.4
แผนภาพที่ 1.4 กรอบความรับผิดชอบทางสังคมขององค์การ
ที่มา : Longenecker and Pringle, Figure 5-1, p. 83.
แต่อย่างไรก็ตามปัญหาเรื่องจริยธรรมและความรับผิดชอบทางสังคมขององค์การและผู้บริหารไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะตัดสินว่าผิดหรือถูก ขาวหรือดำ ได้ง่ายนัก ผู้บริหารหรือจัดการต้องเผชิญกับการตัดสินใจในปัญหาที่มีความขัดแย้งในเรื่องของค่านิยมที่เกี่ยวกับจริยธรรมและกรอบความรับผิดชอบทางสังคมของเขา แมสซี (Massie) กล่าวถึง สำนักทางด้านความคิด 4 สำนักที่อาจมีผลต่อค่านิยมของผู้จัดการในการมองภาระรับผิดชอบทางสังคมของเขา ได้แก่
(1) ทัศนะที่ว่าการทำกำไรได้สูงสุด คือ สิ่งที่ปรารถนาทางสังคม สิ่งที่ผู้จัดการจะให้แก่สังคมได้ดีที่สุด คือ การกระทำหน้าที่หลักของเขา ได้แก่การแสวงหากำไรสูงสุดให้แก่องค์การของเขา ถ้าผู้จัดการพยายามกระทำความดีต่อสังคมในลักษณะอื่น ๆ กลับจะมีผลทำให้เขาไม่สามารถทำหน้าที่ที่เหมาะสมที่สุดของเขาได้ดี
(2) ทัศนะที่ว่าในระยะยาวแล้วไม่มีความขัดแย้งระหว่างความรับผิดชอบต่อองค์การและความรับผิดชอบต่อสังคม สำนักนี้มีความเห็นว่าฝ่ายบริหารพบว่า เขาจะต้องมีความรับผิดชอบต่อชุมชนและการพัฒนาของสังคม เพราะกำไรขององค์การของเขาจะขึ้นต่อกิจกรรมต่าง ๆ เช่น การให้ความช่วยเหลือทางด้านการศึกษา การพัฒนาชุมชน และสวัสดิการทางสังคม
(3) ทัศนะที่ว่าการปรับปรุงพฤติกรรมภายในองค์การของตนเป็นหนทางที่ดีที่สุดที่จะปรับปรุงสังคม สำนักนี้มีความเห็นว่า ผู้บริหารควรให้ความสนใจต่อการปรับปรุงทางสังคมภายในองค์การของเขา เช่น การสร้างแรงจูงใจในการทำงาน สภาวะความเป็นผู้นำ การติดต่อสื่อสาร ความพึงพอใจของพนักงาน และการทำให้มีความเท่าเทียมกันในเรื่องของอำนาจ
(4) ทัศนะที่ว่าฝ่ายจัดการ คือ ผู้ที่ได้รับมอบหมายให้ปกป้องสาธารณะประโยชน์เป็นสำนักความคิดที่ตรงข้ามการแสวงหากำไรสูงสุด สำนักนี้มีความเห็นว่ายิ่งองค์การมีขนาดใหญ่ขึ้นเท่าไรก็ยิ่งจะต้องมีความรับผิดชอบต่อสังคมเพิ่มมากขึ้น (Massie 1987 : 28-29)
นอกจากนั้น เลย์ (Leys) ยังมีความเห็นว่าผู้บริหารยังประสบกับปัญหาความขัดแย้งทางจริยธรรมในการตัดสินใจและการปฏิบัติของเขาอีก เช่น ความขัดแย้งระหว่างค่านิยมของความภักดีต่อองค์การหรือแนวทางทางสังคมอย่างใดอย่างหนึ่งกับการเป็นบุคคลที่มีความเคารพตนเอง ความขัดแย้งระหว่างความสมานฉันท์ ความดีร่วมกัน ความยุติธรรม กับการอยู่รอด อำนาจ และสัมพันธภาพแบบมิตรหรือศรัตรู ระหว่างความถูกต้องกับกฎหมาย ข้อตกลง และประเพณีปฏิบัติกับการแสวงหาความสุข ความพึงพอใจสูงสุด และความมีประสิทธิภาพ โปรดดูแผนภาพที่ 1.5
แผนภาพที่ 1.5 พลังที่ขัดแย้งระหว่างค่านิยม 6 ประเภท
ที่มา : Massie 1987, Figure 3-1, p. 32.
เนื่องจากความขัดแย้งในสำนักความคิดเกี่ยวกับกรอบความรับผิดชอบทางสังคมของผู้บริหาร และพลังที่ขัดแย้งกันของค่านิยมที่มีผลต่อการตัดสินใจของผู้บริหารดังกล่าวข้างต้น ทำให้ผู้บริหารหลายคนตัดสินใจกระทำในสิ่งที่ผิดจรรยาบรรณ ผิดกฎหมาย และขาดความรับผิดชอบต่อสังคม
ผู้บริหารมืออาชีพในยุคโลกาภิวัฒน์
ในสมัยปัจจุบันมีการกล่าวถึงผู้บริหารมืออาชีพ (Professional Managers) หรือความต้องการผู้บริหารมืออาชีพสำหรับการบริหารงานในระดับต่าง ๆ ทั้งในระดับชาติ เช่นนายกรัฐมนตรีที่เป็นนักบริหารมืออาชีพ รวมถึงผู้บริหารมืออาชีพในหน่วยงานราชการ ในการบริหารรัฐวิสาหกิจ และในการบริหารหน่วยงานภาคเอกชน ในสมัยปัจจุบันได้มีทฤษฎี ตำรา และงานวิจัยเกี่ยวกับควมเป็นผู้นำหรือผู้บริหารมืออาชีพอยู่มากพอสมควร จนพอที่จะสรุปถึงคุณสมบัติที่สำคัญของผู้บริหารมืออาชีพออกมาได้ จอห์น อะแดร์ (John Adair) นักวิชาการชาวอังกฤษ เป็นผู้ที่ทำการบุกเบิกการศึกษาเกี่ยวกับผู้บริหารมืออาชีพ หนังสือที่มีชื่อเสียงมากที่สุดของเขาได้แก่ Effective Leadership (1983) Not Bosses but Leaders (1983) และ Great Leaders (1989) เขาได้ให้คำนิยามความเป็นผู้นำ (Leadership) ว่าเป็นความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับทิศทาง (Direction) โดยคำว่า “Lead” เป็นคำที่มีรากศัพท์มาจากคำในภาษาแองโกล-แซกซอน (Anglo-Saxon) ซึ่งมีความหมายว่า ถนน ทาง หรือ เส้นทางการเดินทางของเรือในทะเล ดังนั้นความเป็นผู้นำจึงมีความหมายถึงความสามารถหยั่งรู้ หรือเข้าใจได้ว่าก้าวต่อไปที่อยู่ข้างหน้ามีลักษณะเป็นอย่างไร (Kennedy 1991 :2) ดังนั้นอาจพอสรุปได้ว่า ในทัศนะของอะแดร์แล้วคุณสมบัติเบื้องต้นที่สำคัญของผู้นำหรือนักบริหารมืออาชีพคือ ความมีวิสัยทัศน์ (Vision) นั่นเอง อะแดร์ยืนยันว่าความเป็นผู้นำนั้นเป็นทักษะที่สามารถฝึกฝนหรือถ่ายทอดกันได้ มากกว่าเป็นความถนัดที่ติดตัวมาแต่กำเนิด
ความเห็นของอะแดร์สอดคล้องกับทัศนะของ เฮ้าส์ (House 1977) และ เบิร์น (Berns 1978) ที่กล่าวถึงผู้นำบุญญาธิการ (Charismatic Leaders) ว่าสามารถ “สร้างประวัติศาสตร์” ได้เพราะความมีวิสัยทัศน์ แต่เนื่องจากผู้นำบุญญาธิการนั้นหาได้ยากนัก เพราะฉะนั้นทางเลือกที่สังคมมีอยู่ คือ การคัดเลือกและการฝึกฝนความเป็นผู้นำขึ้นมา นัตต์และแบ็คคอฟฟ์ (Nutt and Backoff 1996) ได้ทำการวิเคราะห์เปรียบเทียบกับข้อเสนอแนะในการให้การฝึกฝนหรือพัฒนาความเป็นผู้นำ 5 แนวทางด้วยกัน และประเด็นแรกที่นัตต์และแบ็คคอฟฟ์นำมาเป้นหัวข้อสำหรับการเปรียบเทียบ คือ แหล่งที่มาของวิสัยทัศน์ หรือวิธีการสร้างวิสัยทัศน์นั่นเอง นอกจากนั้น โจเซฟ ควิกลีย์ (Quigley) ผู้แต่งหนังสือ ชื่อวิสัยทัศน์ (Vision 1993) ได้อ้างถึงการสำรวจความคิดเห็นของผู้นำบริษัทต่าง ๆ ของคำตอบมีความเห็นว่า คุณสมบัติที่สำคัญของประธานเจ้าหน้าที่บริหาร (CEO) ใน ค.ศ. 2000 คือ ความเป็นผู้มีวิสัยทัศน์ที่ดีมาก (อนุวัฒน์ ผู้แปล) 2538 : 10-13)
1. อะไรคือวิสัยทัศน์สำหรับผู้บริหาร
คลิกลีย์ กล่าวว่า วิสัยทัศน์คือกุญแจสำคัญของการเป็นผู้นำ เป็นเสมือนแผนที่ประกอบการเดินทางไปสู่จุดหมายในอนาคต และยังเป็นคู่มือแนะนำวิธีการเดินทางไปสู่จุดหมายดังกล่าวอีกด้วยนอกจากนั้นวิสับทัศน์ที่ดีควรมีลักษณะปลายหิด Open-ended) กล่าวคือ คำถามพื้นฐานสำหรับการกำหนดวิสัยทัศน์ควรเป็นคำถามที่ชวนให้ผู้คนติดต่อและก่อให้เกิดการกระตุ้นต่อองค์การโดยส่วนรวมอีกด้วยเทียนชัยกล่าวว่า คนที่มีวิสันทัศน์คือการที่มีแผนงานสำหรับอนาคต มีความสามารถเชื่อมโยงทฤษฎีเข้ากับการปฏิบัติได้ แต่การวางแผนไม่ใช่เรื่องของการมองไปข้างหน้าเท่านั้น ต้องมองย้อนกลับไปสู่อดีตด้วย โดยเฉพาะได้แก่การเรียนรู่ความผิดพลาดจากอดีต ยิ่งรู้อดีตมากขึ้นเท่าไร ก็ยิ่งเข้าใจทิศทางสู่อนาคตมากขึ้นเท่านั้น และการเกิดขึ้นของวิสัยทัศน์ไม่ใช่เป็นเพียงการมองเห็นอนาคตเท่านั้น แต่หมายรวมถึงการเกิดขึ้นของระบบภูมิปัญญาใหม่อีกด้วยรากฐานของระบบภูมิปัญญาใหม่นั้นเกิดขึ้นจากการคิดแบบกลับหัวกลับหางการคิดแบบองค์รวม ธรรมชาตินิยม และจิตนิยม และเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นจากกระบวนการการสังเคราะห์ใหม่ (Synthesis) ซึ่งนอกจากจะวิพากษ์จุดอ่อนของของภูมิปัญญาในดีตแล้วยังสามารถประสานข้อดีของภูมิปัญญาในอดีตแล้วยังสามารถประสานข้อดีของภูมิปัญญาในอดีตทั้งหมดเข้าด้วยกันอีกด้วย (เทียนชัย 2539 : 1-91)
เบอร์ลิน (Berlin) ได้เขียนบทความเรื่องการตัดสินใจทางการเมือง เขากล่าวถึงคุณสมบัติพิเศษที่เป็นทักษะกึ่งสัญชาตญาณหรือพรสวรรค์ ของมหาบุรุษที่ยิ่งใหญ่ในอดีต เช่น บิสมารค์ (Bismarck) หรือจักรพรรดิ ออกัสตัส (Augustus) ได้แก่ความสามารถในการคัดเลือกข้อมูลต่างๆ ทางการเมืองที่มีอยู่มากมายหลากหลายสีสัน ซ้ำซ้อน ปะปนกันและเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลามาทำการบูรณาการ (Integration) เพื่อทำให้เกิดความเข้าใจเหตุการณ์ทางการเมืองเฉพาะเหตุการณ์ใดเหตุการณ์หนึ่งได้ ความสามารถในการบูรณาการนี้ไม่ใช่ความสามารถในการวิเคราะห์ (Analysis) ธรรมดา แต่เป็นความสามารถในการสังเคราะห์ (Synthesis) ที่เกิดขึ้นจากการทองข้อมูลต่างๆ ในลักษณะที่เป็นองค์ประกอบของรูปแบบ (Pattern) อย่างใดอย่างหนึ่ง พร้อมทั้งมีความเข้าใจในความหมายหรือนัยของมัน มองข้อมูลเหล่านั้นในฐานะที่เป็นอาการ (Symptoms) ของอดีตและเป็นศักยภาพของอนาคต รวมทั้งในแง่ของการเกิดความเข้าใจว่าเรา และผู้อื่นจะสามารถทำอะไรกับมันได้ และมันจะสามารถทำอะไรแก่เราและผู้อื่นได้อย่างไร (Berlin 1996:26-30)
ถึงแม้ว่าเบอร์ลินยังไม่แน่ใจว่าจะเรียกทะกษะหรือความสามารถพิเศษดังกล่าวของมหาบุรุษในประวัติศาสตร์การเมืองโลกดังกล่าวว่าเป็นภูมิปัญญาเชิงปฏิบัติ (Practical Wisdom) หรือความมีเหตุผลในเชิงปฏิบัติ (Practical Reason) แต่เราอาจกล่าวได้ว่ามันคือสิ่งเกี่ยวกันกับสิ่งที่ควิกลีย์และเทียนชัย เรียกว่าวิสัยทัศน์นั่นเอง และประเด็นที่เทียนชัยและเบอร์ลินมีความเห็นพ้องต้องกัน คือคุณสมบัติที่สำคัญที่สุดของความมีวิสัยทัศน์หรือภูมิปัญญาเชิงปฏิบัติ คือ ความสามารถในการสังเคราะห์ข้อมูลเพื่อสร้างภูมิปัญญาใหม่ หรือทำให้เกิดความเข้าใจโลกหรือเหตุการณืเฉพาะอย่างใดอย่างหนึ่งในลักษณะใหม่ และความสามารถเชื่อมโยงนำเอาความเข้าใจหรือภูมิปัญญานั้นไปสู่การปฏิบัติอีกด้วย
การมีวิสัยทัศน์ของผู้บริหารมืออาชีพในยุคโลกาภิวัตน์ยังรวมไปถึงความสามารถคาดคะเนพัฒนาการของโลกในศตวรรษที่ 21 หรือหลัง ค.ศ. 2000 ได้อีกด้วยต้องพยายามหาความรู้และทำการคาดคะเนได้ว่าเศรษฐกิจของโลกในอีก 10 ปี หรือ 20 ปีข้างหน้าจะเป็นอย่างไร การเมืองและความสัมพันธ์ระหว่างประเทศในอนาคตจะเปลี่ยนแปลงอย่างไร ทางการเมืองและความสัมพันธ์ระหว่างประเทศในอนาคตจะเปลี่ยนไปอย่างไร ความรู้ความเข้าใจและการประยุกต์ใช้ความรู้ทางวิทยาศาสตร์ในด้างต่างๆ ในอนาคตจะเป็นอย่างไร รวมไปถึงทิศทางของการพัฒนาการของเทคโนโลยีสารสนเทศ (Techno Vision) ในอนาคตด้วยกล่าวโดยสรุปคือ ผู้บริหารจะต้องสร้างวิสัยทัศน์สำหรับโลกในอีก 10 หรือ 20 ปีข้างหน้าขึ้นมา และพร้อม ๆ กันนั้นผู้บริหารจะต้องสร้างวิสัยทัศน์สำหรับองค์การของตนในอนาคตขึ้นมาเช่นกัน ทั้งนี้เพื่อหลีกการคุกคามหรือปัญหาที่พัฒนาการของโลกในอนาคตอาจมีผลกระทบต่อองค์การของตน เพื่อหาวิธีการที่จะเสริมสร้างความเข้มแข็งสำหรับองค์การของตนในอนาคตขึ้นมา เพื่อการนำเอาความสามารถหรือความเข้มแข็งขององค์การของตนในอนาคตขึ้นมา เพื่อการนำเอาความสามารถหรือความเข้มแข็งขององค์การไปฉวยประโยชน์จากโอกาสใหม่ ๆ ที่เกิดขึ้นจากพัฒนาการของโลกในอนาคตในด้านต่าง ๆ ดังกล่าว
สำหรับผู้บริหารมืออาชีพขององค์การภาครัฐ ภาคเอกชนและองค์การภาคที่สามในยุคปัจจุบัน อาจมีวิธีการสร้างหรือได้มาซึ่งวิสัยทัศน์สำหรับองค์การหลายวิธีด้วยกัน คูเซสและพอสเนอร์ (Kouzes and Posner 1987) ได้ทำวิจัยสำรวจผู้บริหารระดับสูง 2,600 คน และพบว่าผู้บริหารมักเป็นผู้ที่ยอมรับความคิดใหม่ ๆ ที่มีลักษณะเชิงสร้างสรรค์ก่อนผู้อื่น และแหล่งที่มาของความคิดดังกล่าวอาจมาจากหลายแหล่งทั้งภายในและภายนอกองค์การ ความคิดของคูเซสและพอสเนอร์สอดคล้องกับข้อสรุปของเบนนิสและแนนนัส (Bennis and Nanus) ที่ได้มาจากการสัมภาษณ์ผู้บริหารระดับสูงที่ประสบความสำเร็จ 90 คน ว่าแหล่งที่มาของวิสัยทัศน์ของผู้บริหารมาจากผู้อื่นซึ่งผู้บริหารจะต้องพยายามเสาะแสวงหาจากหลาย ๆ แหล่งด้วยกัน เช่นจากวรรณกรรม จากการปฏิบัติของผู้อื่นและรวมทั้งจากผู้ที่อยู่ใต้บังคับบัญชาของเขาเองด้วย ส่วนนัตต์และแบ็คคอฟฟ์มีความเห็นว่าแหล่งที่มาของวิสัยทัศน์สำหรับผู้บริหารในองค์การภาครัฐมาจาก 3 แหล่งคือ
(1) มาจากนโยบายหรือข้อเรียกร้องขององค์การระดับเหนือขึ้นไป
(2) อาจได้มาจากสัญญาณจากสิ่งแวดล้อม เช่น การเปลี่ยนแปลงในทางการเมืองหรือบทบัญญัติแห่งกฎหมาย เป็นต้น
(3) ถ้าวิสัยทัศน์มิได้ถูกกำหนดมาจากภายนอกหรือเกิดจากความสามารถในการตีความสัญญาณจากสิ่งแวดล้อมดังกล่าวข้างต้นแล้ว จะต้องมีการสร้างวิสัยทัศน์ขึ้นมาเอง
และวิธีที่ดีที่สุด ได้แก่ การที่ผู้นำองค์การและผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสีย (Stakehol ders) ที่สำคัญขององค์การร่วมมือกันสร้างวิสัยทัศน์สำหรับองค์การขึ้นมา (Nutt and Backoff 1996 : 471-473)
การสร้างวิสัยทัศน์ขององค์การร่วมกันขึ้นมาอาจกระทำได้โดยการช่วยกันหาคำตอบสำหรับคำถามต่อไปนี้
(1) อะไรคือความสำเร็จและความล้มเหลวขององค์การในอดีต ความสำเร็จและความล้มเหลวดังกล่าวเกิดขึ้นมาจากสาเหตุใด อะไรคือค่านิยมร่วมขององค์การ อะไรคือภูมิปัญญาที่อยู่เบื้องหลังของความสำเร็จในอดีต
(2) วิเคราะห์สถานภาพปัจจุบันองค์การ อะไรคือภารกิจขององค์การ ภารกิจขององค์การสอดคล้องกับสภาวะแวดล้อมขององค์การหรือไม่ องค์การประสบความสำเร็จในการปฏิบัติภารกิจมากน้อยเพียงใด อะไรคือความเข้มแข็งขององค์การและอะไรคือจุดด้อยขององค์การ
(3) องค์การจำเป็นจะต้องปรับเปลี่ยนภารกิจปัจจุบันขององค์การหรือไม่ ทิศทางและเป้าหมายในระยะยาวขององค์การควรเป็นอย่างไร ภูมิปัญญาในอดีตและสถานะปัจจุบันขององค์การ มีส่วนช่วยเหลือเป็นอุปสรรคต่อการปฏิบัติภารกิจในปัจจุบันและในอนาคตขององค์การมากน้อยเพียงใด อะไรคือภูมิปัญญาใหม่ที่จะช่วยให้องค์การประสบความสำเร็จในปัจจุบันและในอนาคต และเราจะช่วยกันเสริมสร้างภูมิปัญญาและความเข้มแข็งขององค์การขึ้นมาได้อย่างไร
2. วิธีการนำเอาวิสัยทัศน์ไปสู่การปฏิบัติเพื่อให้บรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์การ
ความสำเร็จของการนำเอาวิสัยทัศน์ไปปฏิบัติขึ้นอยู่กับการปรับเปลี่ยนในระบบ ความคิดและในบทบาทของตัวผู้บริหารก่อน ในปัจจุบันมีข้อเสนอแนะสำหรับการปรับเปลี่ยนในระบบความคิดและบทบาทของผู้บริหารอยู่มากพอสมควร เช่น ข้อเสนอให้มีการปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ของผู้บริหารจากกระบวนทัศน์ของการควบคุม (Control Paradigm) ไปสู่กระบวนทัศน์ของความมุ่งมั่นและผูกพัน (Commitment Paradigm) ซึ่งเน้นการสร้างความมุ่งมันผูกพันขึ้นภายในองค์การ การให้ความสำคัญแก่การศึกษาและกระบวนการเรียนรู้ การมีระบบสื่อสารแบบเปิด การให้ความสำคัญของการจัดโครงสร้างองค์การที่มีลักษณะตัดขวางการปฏิบัติหน้าที่ (Cross-functional) การให้อำนายในการตัดสินใจแก่ผู้ปฏิบัติงาน (Empowerment) การรวมศูนย์ความสนใจที่ลูกค้าขององค์การ การสร้างดุลยภาพระหว่างงานและชีวิตส่วนบุคคล การให้รางวัลแก่ความพยายามสร้างนวัตกรรม (Innovation) และความก้าวหน้าส่วนบุคคลของพนักงาน เป็นต้น (Graham and LeBaron, 1994 : 154-164) หรือข้อเสนอแนะให้ผู้บริหารปรับเปลี่ยนบทบาทจากการเป็นนาย (Boss) มาสู่การเป็นผู้นำ (Leader) ซึ่งเน้นการสร้างแรงจูงใจในการทำงาน การรับฟังและเกิดความเข้าใจอย่างรวดเร็ว การฝึก (Coach) และการให้กำลังใจ การกระตุ้นให้ผู้อื่นเกิดความคิดและสามารถวางแผน การอำนวยประโยชน์และการให้การสนับสนุน เป็นต้น (Obolensky 1994 : 71-74)
ผู้บริหารมืออาชีพที่ปรับเปลี่ยนระบบความคิดและบทบาทของตนแล้วจะสามารถุใช้ทักษะ 4 ประเภทดังกล่าวข้างต้นคือ ทักษะทางด้านเทคนิค ทักษะทางด้านมนุษยสัมพันธ์หรือระหว่างบุคคล ทักษะทางด้านกรอบแนวความคิด และทักษะทางด้านนำเสนอความคิดและแสดงตนเป็นตัวอย่าง (Articulation and Role Model Skills) นำไปสู่การดำเนินกิจกรรมหลักที่มีความสำคัญต่อความสำเร็จของการนำวิสัยทัศน์ไปสู่การปฏิบัติ โดยมีกิจกรรมหลักอยู่ 4 กิจกรรมหลัก โปรดดูแผนภาพที่ 1.6
แผนภาพที่ 1.6 การใช้ทักษะของผู้บริหาร เพื่อนำเอาวิสัยทัศน์ไปสู่การปฏิบัติ
ที่มา : ดัดแปลงจาก Obolensky 1994, Figure 4.4, p. 73.
จากแผนภาพที่ 1.6 กิจกรรมหลักอย่างแรกที่ผู้บริหารจะต้องกระทำเพื่อนำเอาวิสัยทัศน์ไปสู่การปฏิบัติ คือ การสร้างการยอมรับในวิสัยทัศน์และค่านิยมให้เกิดขึ้นในทุกระดับของอค์การ ซึ่งอาจมีวิธีดำเนินการได้หลายวิธี เช่น การนำเสนอวิสัยทัศน์ให้เห็นเป็นขั้นตอนอย่างชัดเจน โดยใช้สำนวนโวหารหรือภาษาที่จูงใจ เช่นสร้างคำขวัญขึ้นมา หรือโดยการเปรียบเทียบ อุปมาอุปไมย เพื่อให้สมาชิกขององค์การสามารถมองเห็นวิสัยทัศน์นั้นได้อย่างชัดเจน และเกิดความรู้สึกเห็นด้วยและคล้อยตาม (Conger 1991) ผู้บริหารอาจพยายามสร้างการยอมรับในวิสัยทัศน์ โดยการทำให้สมาชิกขององค์การเกิดความชื่นชมในวิสัยทัศน์ และมองเห็นคุณค่าของวิสัยทัศน์ขึ้นมา ซึ่งอาจกระทำได้โดยการชี้ให้เห็นว่าวิสัยทัศน์ที่นำเสนอนนั้นสอดคล้องกับความคาดหวังและผลประโยชน์ของสมาชิกขององค์การอย่างไรบ้าง (Kouzes and Posner 1987) (ผู้บริหารอาจมีความจำเป็นต้องเดินเข้าหาบุคคลหรือกลุ่มที่มีความสำคัญทั้งภายในและภายนอกองค์การ และพยายามทำให้บุคคลและกลุ่มที่มีความสำคัญเหล่านั้นเกิดความเห็นด้วยและยอมรับวิสัยทัศน์นั้น (Walk the Vision) (Nutt and Backoff 1996) วิธีการที่น่าสนใจอีกวิธีหนึ่ง ได้แก่ การที่ผู้บริหารร่วมมือกับสมาชิกที่มีความคิดริเริ่มและมีความแข็งขันขององค์การช่วยกันสร้างวิสัยทัศน์สำหรับองค์การขึ้นมา โดยผู้บริหารอาจนำเสนอวิสัยทัศน์ของตนขึ้นมา แต่ยอมให้วิสัยทัศน์นั้นได้รับการเสริมแต่งหรือเปลี่ยนแปลงได้โดยสมาชิกที่มีความคิดริเริ่มและความแข็งขันต้องการเห็นการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญเกิดขึ้นกับองค์การของตนดังกล่าว (Kelly, 1992 และ Graham and LeBaron 1994)
กิจกรรมหลักที่สำคัญตามมาหลังการสร้างยอมรับในวิสัยทัศน์และค่านิยมร่วมกันให้เกิดขึ้นกับสมาชิกทุกระดับขององค์การแล้ว คือ การกระทำให้แน่ใจว่าองค์การนั้นถูกว่างตำแหน่งอยู่ในสถานะที่จะสามารถนำไปสู่การบรรลุผลและเป้าหมายที่ต้องการได้ ผู้บริหารจะต้องรู้จักขจัดความรู้สึกภาคนิยม (Sectionalism) หรือการแบ่งเขาแบ่งเรา ที่เกิดขึ้นภายในโครงสร้างเดิมขององค์การที่อยู่บนพื้นฐานของการแบ่งหน่วยงานย่อยตามลักษณะของการปฏิบัติหน้าที่ให้หมดไป และพยายามสร้างทีมงานของพนักงานที่มีลักษณะตัดขวางการแบ่งตามลักษณะของการปฏิบัติหน้าที่ (Cross-functional Teams) ขึ้นมา พยายามลดระดับชั้นของการบังคับบัญชาไม่ให้มีระดับของการบังคับบัญชาและการควบคุมหลายชั้นหลายขันตอน (Delayering) มีการให้อำนาจแก่พนักงานระดับปฏิบัติการซึ่งเป็นสมาชิกของทีมงานสามารถตัดสินใจร่วมกันได้ (Empowerment) มีการสร้างระบบการให้รางวัล (Reward Systems) ที่ส่งเสริมความคิดริเริ่มและการสร้างคุณค่าเพิ่มให้แก่สินค้าและบริการขององค์การ และอาจมีความจำเป็นทำการปรับปรุงหรือออกแบบกระบวนการทางธุรกิจ (Business Process Redesign) ใหม่เพื่อเพิ่มความมีประสิทธิภาพในการปฏิบัติการของกระบวนการและลดอัตราของความผิดพลาดลง โดยมีการนำเอาเทคโนโลยีสารสนาเทศ (Information Technology) เข้ามาสนับสนุนกระบวนการทางธุรกิจที่ออกแบบขึ้นมาใหม่นี้
กิจกรรมที่สำคัญที่จะต้องกระทำควบคู่กันไปกับการกำหนดหรือการจัดวางตำแหน่งขององค์การเสียใหม่ คือ การเรียนรู้ นอกจากตัวผู้บรหารเองจะต้องใช้เวลาในการเรียนรู้เพิ่มมากขึ้นเพื่อนำเอาความรู้นั้นมาใช้ในการปรับปรุงองค์การและการแสวงหาโอกาสใหม่ ๆ ในการผลิตสินค้าและบริหารขององค์การแล้ว วิโรจน์ ภู่ตระกูล อดีตประธานกรรมการบริษัทลีเวอร์ บราเธอร์ (ประเทศไทย) ได้กล่าวถึงคุณสมบัติที่สำคัญของความสำเร็จของผู้บริหารอีกข้อหนึ่ง คือการรู้จักกระตุ้นตนเองเพราะผู้บริหารเป็นนายสูงสุดที่ไม่มีใครมาสั่งได้ ผู้เขียนยังมีความเห็นว่านอกจากผู้บริหารแล้วสมาชิกทุกระดับขององค์การจะต้องได้รับการกระตุ้น และสนับสนุนให้ได้รับการฝึกอบรมให้เกิดทักษะในการทำงานที่เกี่ยวข้องกันหลาย ๆ ชนิด เพราะในการทำงานเป็นทีมนั้นงานจะประกอบด้วยสมาชิกจำนวนหนึ่งที่มีทักษะหรือความสามารถหลากหลายที่เสริมรับกันสำหรับการปฏิบัติหน้าที่ของทีมงานให้ประสบความสำเร็จ แต่ถ้าสมาชิกของทีมงานคนใดคนหนึ่งขาดหายไป สมาชิกของทีมงานคนอื่น ๆ ที่เหลืออยู่ก็ต้องมีความสามารถกระทำหน้าที่แทนได้ ที่สำคัญยิ่งไปกว่างการฝึกอบรมคือการศึกษา สมาชิกขององค์การทุกระดับควรได้รับการสนับสนุนให้ได้รับการศึกษาเพิ่มมากขึ้น เพราะการศึกษาจะช่วยเพิ่มวิสัยทัศน์และช่วยให้คนคิดเป็น วิเคราะห์เป็น และสามารถมีส่วนร่วมในการปรับปรุงและพัฒนาองค์การได้อย่างแท้จริง นอกจากนั้นองค์การทั้งองค์การต้องเป็นองค์การที่มีการเรียนรู้ (Learning Organization) โดยผู้บริหารเปลี่ยนบทบาทจากการควบคุมสั่งการมาสู่บทบาทของการเป็นโค้ช (Coach) โค้ชมีหน้าที่หลักที่สำคัญ คือ การช่วยผู้อื่นหาวิธีการใหม่ ๆ ในการทำงาน หาวิธีที่จะใช้สถานที่ทำงานเป็นเสมือนหนึ่งห้องแล็บหรือห้องทดลองสำหรับการเรียนรู้และฝึกฝนการทำงานเป็นทีม นอกจากนั้นสมาชิกทุกคนจากทุกระดับขององค์การจะต้องได้รับการฝึกฝนทักษะของการเป็นโค้ชด้วย จนในที่สุดกระบวนการโค้ชซึ่งกันและกัน และการเรียนรู้จะขยายตลอดทั่วทั้งองค์การ สมาชิกแต่ละคนของทีมและขององค์การจะช่วยเหลือซึ่งกันและกันเพื่อเพิ่มสมรรถนะในการทำงานปรับปุงพฤติกรรมและเป็นองค์การที่ประสบความสำเร็จในที่สุด
ความสำเร็จของผู้บริหารมืออาชีพในการปฏิบัติกิจกรรมหลักดังกล่าวข้างต้น ซึ่งได้แก่ การสร้างความยอมรับร่วมกันในวิสัยทัศน์และค่านิยมขององค์การ การจัดวางตำแหน่งขององค์การ และการเรียนรู้ จะประสบผลสำเร็จได้มากน้อยเพียงใดนั้นขึ้นอยู่กับการสื่อสารภายในองค์การ ผู้บริหารมืออาชีพจะต้องหาทางกำจัดข่าวลือ และการเล่นการเมืองภายในองค์การ โดยการสร้างระบบสื่อสารที่เปิด (Open Communication) ขึ้น มีการแลกเปลี่ยนข่าวสารและความรู้ซึ่งกันและกันตลอดทั่วทั้งองค์การ การไหล (Flow) ของข่าวสารจะต้องเกิดขึ้นทั้งในแนวดิ่งและในแนวนอน การสื่อสารในแนวดิ่งจะเกิดขึ้นทั้ง 2 ทาง ทั้งจากบนลงล่างและจากล่างขึ้นบน โดยผู้บริหารมีหน้าที่ให้ข้อมูลที่ถูกต้องเกี่ยวกับผลการปฏิบัติการขององค์การและของทีมงานแก่สมาชิกขององค์การและทีม และในขณะเดียวกันผู้บริหารจะต้องสนับสนุนให้มีการไหลของข้อมูลจากล่างขึ้นบนด้วยสมาชิกขององค์การทุกคนจะได้รับการสนับสนุนให้แสดงความคิดเห็นได้อย่างเปิดเผย ในขณะที่ผู้บริหารประเมินผลการทำงานของทีม ทีมงานก็สมารถประเมินผลการทำงานของผู้บริหารได้ด้วย การประเมินซึ่งกันและกันเท่ากับว่าเป็นการให้ข้อมูลย้อนกลับ (FeedBack) ที่สามารถช่วยให้ทั้งบริหาร และสมาชิกขององค์การสามารถนำมาปรับปรุงทักษะและพฤติกรรมของตนได้ เมื่อทอม ปีเตอร์ (Tom Peters) มากล่าวปาฐกถาในประเทศไทย เรื่อง “50 Survival Strategies : Lessons in Leadership” ในวันที่ 8 มีนาคม พ.ศ. 2539 กลยุทธ์ข้อที่ 10 สำหรับการอยู่รอดขององค์การที่เขาเสนอคือ “การให้การประเมินผลการปฏิบัติงานของผู้บังคับบัญชาโดยผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นองค์ประกอบที่สำคัญข้อหนึ่งของการประเมินผล” ส่วนการสื่อสารในแนวนอนได้แก่ สมาชิกทุกคนของทีมงานให้ข้อมูลและคำแนะนำซึ่งกันและกันและทีมต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็นทีมทำงานสำหรับกระบวนการทางธุรกิจ (Business Process Teams) หรือทีมสนับสนุน (Supporting Teams) ต่างมีการแลกเปลี่ยนข้อมูลข่าวสารกันอย่างสม่ำเสมอ ในที่สุดแล้ว สมาชิกทุกคนทุกระดับขององค์การจะมีความไว้วางใจซึ่งกันและกันสูง (High Trust) และทุกคนมีความรู้สึกว่าความก้าวหน้าขององค์การไม่ว่าจะเกิดมาจากที่ใดหรือทีมใดก็ตามจะเป็นประโยชน์สำหรับองค์การโดยส่วนรวมและเป็นประโยชน์แก่สมาชิกทุกคนขององค์การ (Win-Win) ไม่มีผู้เสียประโยชน์อีกต่อไป
3. สุขภาพของผู้บริหาร
ปัญหาที่สำคัญสำหรับผู้บริหารในภาครัฐและภาคเอกชนอีกปัญหาหนึ่งคือ ปัญหาเรื่องสุขภาพ การบริหารในยุคปัจจุบันที่ประสบกับปัญหาการเปลี่ยนแปลงและการปรับปรุงอย่างไม่มีวันสิ้นสุด ได้สร้างสภาวะความกดดันหรือความเครียด (Stress) ให้แก่ผู้บริหารเป็นอย่างมาก ส่วนใหญ่จะเป็นในรูปของสภาวะความเครียดทางจิตใจ (Mental Stress) เสียมากกว่าความเครียดทางร่างกาย (Physical Stress) นอกจากนั้นการที่ผู้บริหารมักมีงานที่รัดตัวและยังมีความจำเป็นต้องออกงานสังคมเพื่อผลประโยชน์ต่อการประสบผลสำเร็จในธุรกิจหรือหน้าที่การงานของตน จึงทำให้ผู้บริหารส่วนใหญ่ขาดการออกกำลังกายพักผ่อนที่เพียงพอ การออกงานสังคมมีผลทำให้ผู้บริหารบริโภคอาหารที่มีไขมันสูง มีแคลอรีสูง และสุราหรือเครื่องดื่มที่มีแอลกอฮอล์ทำให้มีปัญหาเรื่องสุขภาพตามมาจากการสำรวจในประเทศสหราชอาณาจักรพบว่าโรคที่คร่าชีวิตผู้บริหารส่วนใหญ่ได้แก่ ตับแข็ง เส้นเลือดในหัวใจอุดตัน อุบัติเหตุและการฆ่าตัวตาย เบาหวาน เส้นโลหิตในสมองแตก และความดันโลหิตสูง ฯลฯ ตามลำดับ (วิสัย : 27-35)
ผู้บริหารที่มีปัญหาด้านสุขภาพไม่ว่าจะเป็นด้านร่างกายหรือจิตใจก็ตาม ก็คงไม่สามารถปฏิบัติหน้าที่ของตนได้ดี ดังนั้นผู้บริหารในยุคโลกาภิวัตน์ควรให้ความสำคัญต่อสุขภาพของตนให้มากเป็นพิเศษ นายแพทย์วิสัย มีความเห็นว่าผู้บริหารส่วนใหญ่มีการใช้พลังงานน้อย แต่รับประทานอาหารที่มีแคลอรีสูงเข้าไปมาก ดังนั้นจึงควรออกกำลังกายแบบเป็นกิจกรรมในยามว่าง (Leisure Time Activity) คือ อาจเล่นกีฬาหรือการออกกำลังกายที่ทำให้เกิดการเพิ่มของกิจกรรมทางกายภาพ (Physical Activity) แต่จะมีผลในการผ่อนคลายความเครียดทางจิตใจ ทำให้ระบบกระดูและกล้ามเนื้อแข็งแรงขึ้น เอ็นและข้อต่าง ๆ มีความยืดหยุ่นและทนทานดีขึ้น การทำงานของปอดและกระบวนการไหลเวียนของโลหิตดีขึ้น และจะมีผลต่อการทำให้มีอัตราเสี่ยงของการเป็นโรคหัวใจลดลง โดยเฉพาะถ้ามีวัตถุประสงค์ของการออกกำลังกายเพื่อป้องกันโรคหัวใจ ผู้บริหารจะต้องออกกำลังกายในปริมาณที่มากพอสมควรและอย่างสม่ำเสมอด้วย ข้อควรระวังคือ ผู้บริหารตั้งแต่อายุ 40 ปีขึ้นไป และไม่เคยออกกำลังกายมาก่อนควรให้แพทย์ตรวจสอบสภาวะหัวใจก่อนเริ่มออกกำลังกาย
สำหรับการรับประทานอาหารเพื่อให้ครบความต้องการของร่างกาย ผู้บริหารควรรับประทานให้ครบทุกหมู่ ได้แก่ :
(1) อาหารประเภทโปรตีน ควรเน้นเนื้อสัตว์ เนื้อปลา และนมประเภทลดไขมัน
(2) อาหารประเภทคาร์โบไฮเดรต ข้าวยังเป็นอาหารหลักที่ดีของคนไทย และควรหลีกเลี่ยงขนมหวานและน้ำตาล
(3) อาหารประเภทไขมัน ควรใช้น้ำมันพืชในการปรุงอาหาร
(4) แร่ธาตุและวิตามินจะได้จากการรับประทานฝักใบเขียวและผลไม้ต่าง ๆ รวมทั้งพืชและผลไม้ที่มีสีเหลืองและสีส้ม
(5) ควรหลีกเลี่ยงอาหารประเภทเค็มจัด (วิสัย : 162-165)
สภาวะความเครียดของผู้บริหารอาจเกิดมาจากสาเหตุหลายประการ เช่น อาจเป็นเพราะบุคลิกภาพส่วนตัวของผู้บริหารเอง งานที่ทำ หรือบุคคลแวดล้อม เป็นต้น สภาวะความเครียดของผู้บริหารอาจเป็นสาเหตุของโรคหัวใจหรือความเจ็บป่วยหลายชนิด เช่น ความดันโลหิตสูง สุขภาพจิตเสื่อม ร่างกายขาดความสมบูรณ์ทางกายภาพ โรคเส้นเลือดของหัวใจและกล้ามเนื้อหัวใจตาย ความอ่อนเพลียและหมดกำลังใจ ฯลฯ (วิสัย : 114-129) ดังนั้นนอกจากผู้บริหารควรออกกำลังกายอย่างสม่ำเสมอ รับประทานอาหารถูกสุขลักษณะดังกล่าวข้างต้นแล้ว ผู้บริหารควรพยายามหาเวลาพักผ่อนให้เพียงพออีกด้วย และเมื่อถึงเวลาพักผ่อนก็ควรทำจิตใจให้ว่างไม่นำเอาเรื่องงานมาคิดให้วิตกกังวลอีก มีการให้คำแนะนำหรือสอนการทำจิตใจให้ว่าง หรือการทำสมาธิอยู่ค่อนข้างหลากหลายรูปแบบ ในสังคมไทยที่ผู้บริหารน่าจะเลือกนำเอาวิธีใดวิธีหนึ่งมาประยุกต์ใช้เพื่อการลดความเครียดลงได้
